年度	売上(億)	営業利益(億)	純利益(億)	FCF(億)	ROE(%)	EPS(円)	配当(円)	自己資本比率(%)
FY2017	527	43	27	33	13.6	241.9	72.5	48.4
FY2018	536	43	29	32	13.3	259.5	78.0	51.3
FY2019	543	42	26	16	11.1	234.2	78.0	54.9
FY2020	534	38	21	13	8.6	190.4	57.0	55.3
FY2021	360	9	-24	-34	-10.7	-211.0	5.0	50.6
FY2022	403	15	15	58	6.5	137.5	41.0	52.5
FY2023	436	19	8	18	3.3	70.9	31.0	56.1
FY2024	454	27	12	19	4.7	103.6	36.0	59.6
FY2025	466	19	14	1	5.3	121.4	50.0	62.8
FY2026	489	27	13	19	4.8	114.7	40.0	62.9

バフェット流モート診断

無形資産

●○○○○

1/5

スイッチング

●●○○○

2/5

ネットワーク

○○○○○

0/5

コスト優位

●○○○○

1/5

効率規模

●●●○○

3/5

総合スコア：7/25　主要モート：scale　持続性：安定→

主モート：scale（narrow）。総合スコア 7/25。強気材料： • 健康志向の高まりによるフィットネス需要の持続的な増加 • 高齢者向けフィットネス…

プログラムやヘルスケア事業の拡大 • DX推進による会員体験の向上と運営効率化弱気材料： • 競合他社の低価格戦略や新規参入による価格競争の激化 • 少子高齢化による国内市場の縮小 • 感染症の再流行などによる施設利用の抑制逆転思考：この投資が失敗するには、セントラルスポーツが「効率規模」による競争優位性を失うことが真でなければならない。具体的には、競合他社がセントラルスポーツよりも大幅に効率的な店舗展開や設備投資を行い、コスト面で優位に立つケースである。また、セントラルスポーツが新たな成長ドライバーを見出せず、既存事業の収益性が低下し続けることも考えられる。例えば、健康増進やフィットネスへの関心が低下する、あるいは代替となるサービス（オンラインフィットネス、パーソナルジムなど）が圧倒的な利便性や低価格で市場を席巻し、セントラルスポーツの会員基盤が急速に侵食されるシナリオである。さらに、フランチャイズ網の維持が困難になり、規模の経済性が崩壊することも考えられる。