クラダシ（5884）は何で稼いでいるか — 事業の柱と依存度

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中の将来に関する事項は、本書提出日現在において当社グループが判断したものであります。 (1) 会社の経営の基本方針当社グループは、ミッション「善いビジネスで未来に実りを。」、ビジョン「日本一のインパクト企業グループへ。」、ブランドパーパス「楽しいお買い物で、みんなトクするソーシャルグッドマーケットを創る」を掲げ、事業活動を行っております。経済活動を進めれば進めるほど環境に負荷をかけてしまう―こうした従来の常識に対し、当社グループは、社会性・環境性・経済性を同時に満たす「ソーシャルグッド」なビジネスこそが、これからの企業のあるべき姿であると考えております。社会課題の解決と経済的な成長を対立させることなく両立させる「三方よし」のビジネスモデルを追求し、当社グループが成長すること自体が持続可能な社会の実現につながる好循環の構築を、経営の基本方針としております。当連結会計年度において、この基本方針を事業構造として実装するため、フードロス削減を担うFood事業に加え、電力ロスの削減に取り組むEnergy事業へ本格的に参入いたしました。社会に滞留する未活用資源を事業として再流通させる「もったいないを価値へ」という当社グループ共通の型を、複数の社会課題領域へ展開してまいります。 ① ミッション：善いビジネスで未来に実りを。「善いビジネス」とは、関わるすべての人と社会、そして地球にとって「善い」結果をもたらす事業を意味します。当社グループは、世の中に山積する社会課題を、ボランティアや一過性の善意ではなく、持続可能な「事業」として解決することで、経済を循環させながら、未来に豊かな「実り」をもたらすことを使命としております。この想いの原点には、代表取締役会長・関藤の原体験があります。1995年に日本を襲った阪神・淡路大震災に際し、救援物資を抱えて救助に向かった関藤は、「たった一人の力では、多くの人は救えない」という個の限界を痛感しました。この経験が、「社会課題は、一人の力ではなく、大きな仕組みのもとであらゆる人を巻き込んで解決していく」という当社のビジネスモデルの原点となっております。 ② ビジョン：日本一のインパクト企業グループへ。当社グループが目指すのは、売上や利益の規模のみならず、事業を通じて社会・環境にもたらすポジティブな変化——すなわち「社会的インパクト」の大きさにおいて日本一となることであります。当社グループの原点は、フードロスの削減にあります。国内消費食料の約６割を輸入している（※１）にもかかわらず、日本は世界有数のフードロス大国であり、「３分の１ルール」に代表される納品期限・販売期限の商慣習が、まだ食べられる食品の廃棄を生み出しております。当社は、こうした社会構造に対し「1.5次流通」という新たな選択肢を提示し、ソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」を通じてフードロスの削減に取り組んでまいりました。今後は、フードロス削減を中核とするFood事業に加え、電力ロスの削減に取り組むEnergy事業、さらに新規事業へと、社会課題を事業として解決するモデルを複数の領域へと広げてまいります。一つひとつの事業が生み出すインパクトを積み重ねることで、社会課題の解決と当社グループの持続的な成長を両立させ、「日本一のインパクト企業グループ」の実現を目指してまいります。 ③ ブランドパーパス：楽しいお買い物で、みんなトクするソーシャルグッドマーケットを創る当社は、義務感や強制力などではなく、「楽しいから」という理由でお買い物してもらえる場所を目指してまいります。「トクする」には「得する」「徳する」の２つの意味を込めており、お得なお買い物が、お客さま、企業、社会、地球、みんなのトク（得及び徳）に繋がります。Kuradashiは「ソーシャルグッド」という言葉をこれからも愚直に、まっすぐと、掲げてまいります。 ※１ 消費者庁消費者教育推進課食品ロス削減推進室「食品ロス削減関係参考資料」（令和６年６月21日版） (2) 経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等当社グループのビジネスは、社会的価値の向上と利益の創出を両立させるものであります。社会に滞留する未活用資源を再流通させるという社会的価値の向上を、事業を通じて利益という形で体現しており、売上高及び利益の持続的な成長を通じて企業価値の向上を図ってまいります。主力であるFood事業においては、売上高の成長を測る客観的な指標として、「累計会員数（※２）」、「月間ＵＵ（※３）」及び「ＡＲＰＰＵ（※４）」の最大化を図っております。また、会員に魅力的なサービスを提供するうえでは、より多くのパートナー企業とのリレーション強化が重要であることから、「累計パートナー企業数（※５）」、「アクティブ企業数（※６）」及び「平均仕入高（※７）」を重視しております。加えて、「限界利益率（※８）」を重視することで、採用活動や広告宣伝活動など、売上高の成長に向けた施策の自由度を高めることが可能となるため、重要な指標と位置づけております。これらの重要指標を最大化し、パートナー企業と会員双方のメリットを高めてソーシャルグッドの輪を広げることで、フードロス削減の第一人者としての地位を確固たるものとしてまいります。なお、当連結会計年度よりFood事業及びEnergy事業の２区分へ移行しており、今後の事業ポートフォリオの拡大に応じて、各事業の特性に即した経営指標の整備を進めてまいります。※２ 創業から四半期会計期間の末日までの累計会員登録者数※３ 月間ＵＵ（Unique Userの購入ID数）の四半期（３ヶ月）の平均数※４ Average Revenue per Paid User（月間ＵＵ１人当たり平均購入金額）※５ 創業から四半期会計期間の末日までに取引実績のあるパートナー企業数※６ 四半期会計期間内に取引が発生したパートナー企業※７ 四半期会計期間の仕入高をアクティブ企業数で除して算出※８ 限界利益（売上高から売上原価及び配送料等の変動費を控除した金額）を売上高で除して算出 (3) 経営環境及び経営戦略等当社はこれまで、ソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」の拡大、及び産官学連携・メディア戦略により当社「Kuradashi」ブランドの認知度向上を強化する戦略を推進して参りましたが、今後もこの戦略を継続し事業拡大を図ります。「Kuradashi」の成長は、社会、消費者及びパートナー企業に支えられております。すなわち、フードロスの削減及び社会貢献活動を行う人口の増加を通じた社会的意義、社会貢献を通じた「イミ消費」の実感に裏打ちされた消費者における意義、そして余剰商品の供給及びブランド価値の保護を可能とするパートナー企業の意義です。これらの意義をさらに高めるべく、会員数の増加、寄付金額の増加、取扱商品数の増加並びに買取価格及び販売価格の最適水準の追求を行ってまいります。2026年６月期における支援金額（社会貢献団体への寄付及びクラダシ基金の活動原資の総額）は25,201千円であり、当事業年度末における累計支援金額は、194,051千円となっております。 ① 会員の体験価値モノ消費、コト消費から、昨今ではイミ消費が重視されるようになりました。近年のクラウドファンディングの台頭や寄付文化の拡大に伴い、消費者のイミ消費を求める潮流は更に強まっております。「Kuradashi」は、フードロス削減という社会課題に、手軽に楽しく取り組めるという体験を提供しております。売上金の一部が社会問題の解決に取り組む団体に寄付されることから、一般的な社会貢献活動と比して非常に簡単に取組可能な点が特徴になります。また、フードロスの発生原因の約半分が家庭内である（※９）以上、「Kuradashi」で商品を買っていただくだけの関係では、フードロス削減というビジョンの実現は不十分であると考えております。ビジョンの実現を目指し、調理する、保存するといった“「Kuradashi」を利用していない”時であっても同じ価値観を共有できる“仲間”としての関係を、より多くの会員と築いていくことを目指します。そのために、多様化する食の体験ニーズに応え、より多くの会員と接点を作りながら、社会の役に立つことを楽しみ、喜べるようになっていただくためのコンテンツや購買体験を実現しています。一例として支援金の可視化があります。購入価格には社会貢献活動に対する支援金が含まれており、会員の購入による支援総額がマイページ等で認識でき、いつものお買い物でエシカル消費が実現・実感できます。 ② パートナー企業のブランド価値向上当社にとって、社会を持続可能な状態にしていく本当の主役はパートナー企業であり会員であります。市場価格保護のために“ブランドを守るために捨てる”という企業行動を変えてフードロスを削減していくためには、捨てない、無駄にしないことこそがブランドの持続可能性につながる、という世の中に変えていかなくてはなりません。当社は、主役のひとりであるパートナー企業の“捨てない、無駄にしない”という決意とアクションが正しく社会に評価され、それを企業の持続可能性と競争優位につなげていくためのパートナーであります。パートナー企業は当社との取引を通じて、廃棄コストをゼロにすることのみならず「Kuradashi」に再流通させることでフードロスを削減し環境に配慮した会社としての評価を高めることが可能であります。サステナビリティが新標準となるなか、企業は従来の商慣習の廃棄という選択から環境を配慮したサステナブルな選択へとシフトすることが求められ、「Kuradashi」はブランド価値向上のための新しいソリューションを提供しております。 ※９ 環境省「我が国の食品ロスの発生量の推計値（令和６年度）」 (4) 中期経営戦略当社のミッション・ビジョン実現のために、「フードロス削減のインフラに」をテーマとして、中期経営計画（2024年８月８日開示）を策定しております。主たる事業であるソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」の成長を加速させ、かつ、収益を複線化させる以下の事業展開を中期経営戦略として設定しており、収益基盤強化を図っていく方針であります。これらの施策を継続していくことにより、「Kuradashi」ブランドを一層強化するとともに、事業規模を拡大し持続可能な成長を目指してまいります。 中期経営計画テーマフードロス削減のインフラに業績目標売上高：100億円（2027年６月期）EBITDA（※）：５億円（2027年６月期）成長戦略基幹事業であるフードロス品取引と親和性の高い周辺領域で事業を創造フードロス削減へのシナジー効果によるインフラ化と共に、ポテンシャルの大きい領域で単体事業としての収益化を図る １. EC事業の拡大 ２. サプライチェーンにおける機能拡張 ３. 新規事業（M＆A含む）による非連続の成長 ※EBITDA=営業利益＋各種償却費等の非資金損益項目 ＜①EC事業の拡大（EC Kuradashi）＞パートナー・ユーザーの双方向拡大、オペレーション強化により、フードロス削減の輪の拡大を目指してまいります。EC事業の取引形態は在庫型とマーケットプレイス型の２種類に分類されます。パートナーサイドでは、フードロス品の情報を早期にキャッチすべく、マーケットプレイスモデル/卸機能を強化し、取引の裾野を拡大すると共に、在庫型商材の拡充を図ってまいります。ユーザーサイドでは、CRMによる新規会員・コアファン創出をすべく、広告宣伝活動や販売促進活動へのコストの効率的な投下、SKU充実によるユーザーのF2転換/コアファン化、及び、UI/UX投資によるユーザビリティ改善を図ってまいります。また、パートナー・ユーザー双方の利便性向上を図るべく、オペレーションDXによる仕入から販売までのリードタイム短縮、サプライチェーンにおける機能拡張によるUX改善を図ってまいります。 これらの取り組みを加速させるために、2025年８月４日に日本郵便株式会社（以下、日本郵便）と資本業務提携契約の締結をいたしました。基幹事業であるフードロス削減への取り組みを、日本郵便の保有するアセットを活用しシナジーを創出することで、ポテンシャルの高い領域において、収益力を更に強め「日本一のEC事業者」を目指します。なお、日本郵便との業務提携の内容は次のとおりです。 １）フードロス商品の販売拡大日本郵便が有する販売チャネル（EC・カタログ・郵便局店舗等）におけるフードロス商品の販路拡大を目的とし、フードロス商品の認知向上及び販売促進のための広告宣伝費・キャンペーン費用、並びに商品仕入資金等として充当します。これにより、郵便局の広範な顧客接点を活用した販路の多様化及び非デジタル層を含む新規顧客層へのリーチ強化を目指します。２）新規共同サービスの開発・推進日本郵便との共同ブランドによる冷凍弁当事業の商品企画・製造・サービス開発に関する費用、並びに郵便局ブランドでの健康志向商品の展開、郵便局限定商品等の商品開発・販促費に取り組みます。加えて、サブスクリプションサービスや郵便局店頭での申込導線整備、プロモーション施策等、新規顧客獲得に向けた取り組みを含めたスケール化のための初期投資を行います。３）物流・ロジスティクス分野での協業推進当社事業である「EC Kuradashi」で取り扱う商品の物流機能を、日本郵便の物流ネットワーク（ゆうパック等）及び提携倉庫へ移管するための、物流システム調整費用、在庫情報連携機能、返品対応体制の整備費用等を負担します。これにより、顧客への安定的かつ高品質な配送・保管体制を確保するとともに、物流コストの最適化と業務効率の向上を図ってまいります。４）フードロス商品の供給当社事業である「EC Kuradashi」では、取扱商品の特性上、特定の商品の安定供給を受けることは困難ですが、日本郵便がパートナーとなり、同社の取扱商品のうちフードロス商品を当社が取り扱うための仕入資金等を手当てします。これにより、新たなフードロス商品の供給源を獲得し、市場に再流通させることにより、フードロス削減の最大化を目指してまいります。 ＜②サプライチェーンにおける機能拡張（Kuradashi Stores/Hub/Base/Forecast）＞基幹事業であるフードロス品取引と親和性の高い周辺領域で事業を創造することで、フードロス削減へのシナジー効果によるインフラ化と共に、ポテンシャルの大きい領域で単体事業としての収益化を図ってまいります。・Kuradashi Stores/Hub（OMOサービス/ECマーケティングサービス）オンライン販売・ブランディングノウハウを食品メーカー等に提供することで、クライアント企業のブランド価値を高めつつ、自社のメディア効果も最大化してまいります。・Kuradashi Base（フルフィルメントサービス）食品EC運用ノウハウ及び食品メーカーとのリレーションを活かして、難易度の高い食品（３温度帯）のEC物流サービスを提供してまいります。食品流通の課題を解消しつつ、Kuradashi出品への導線を創出し、他モールとの差別化を図ってまいります。全国150以上の倉庫拠点と業務提携し、物流アウトソーシングサービス受託や倉庫の余剰在庫買い取りの実現など、当社ならではの物流サービスの提供を加速してまいります。・Kuradashi Forecast（商品開発）Kuradashiの蓄積データやサプライヤーとのリレーションを活用し、サステナブルなPB（プライベートブランド）商品開発や定期便といったサプライチェーン上流でフードロスが発生しない仕組みを構築してまいります。 ＜③新規事業（M＆A含む）による非連続の成長＞既存事業の拡大・新規事業の立ち上げに加え、M＆A活用により事業成長加速・非連続成長を目指してまいります。なお、当社のM＆Aの考え方は以下のとおりとしております。M＆Aの考え方 既存事業領域/新規事業領域を中心に、シナジーのある同種あるいは注力領域を優先対象 黒字企業/事業を合理的なEBITDA倍率で取得し、投資効率を追求 デット資金を基本とした資金調達方法により、資本コスト最小化を企図 経営支援/シナジー追求により獲得事業の成長を支援 領域展開の方向性既存事業領域EC事業の拡大・商品製造企業・商品設計/PB（プライベートブランド）・食品EC事業新規事業領域サプライチェーン機能拡張Stores・ECサイト運営企業のカテゴリー領域拡充・EC戦略/マーケティングコンサルティング・ブランドソリューション（広告事業）Hub・販売チャネルの拡充（オンライン・オフライン両軸）Base・倉庫事業/運送事業・倉庫管理システム（WMS）及びサイト販売システム（OMS）新規領域・サステナビリティ分野への投資 （再生可能エネルギー事業について）当社は、ミッション「善いビジネスで未来に実りを。」を実現するため、2025年１月22日に電力ロスの削減という新たな価値を創出する新規領域への参入を決定いたしました。再生可能エネルギーの普及に伴い、全国各地で出力制御が発生しております。今後の再生可能エネルギーの発電容量の増加に伴い、調整力となる系統用蓄電池の導入は拡大する見通しであり、早期に系統用蓄電池を自社保有することで、市場取引による収益化の実現のみならず、開発・運用ノウハウを蓄積してまいります。今後の成長戦略としては、自社保有により培った開発・運用ノウハウをもとに、系統用蓄電池領域全般に事業を展開し、系統用蓄電池事業にて電力事業の実績と経験を獲得、その後、既存事業（フードビジネス）の顧客へと事業領域を拡大することでシナジー創出を目指してまいります。 ＜経営体制及びインセンティブプランの内容＞当社は、これらの非連続な成長を実現していくために、創業社長による経営から、より早期に次世代に経営を継承していく必要があると考え、2024年７月１日付で、代表取締役２名体制に移行しております。事業環境の変化に迅速に対応し、機動的な経営判断と業務執行を実現するべく、次世代経営体制の確立と継承を進め、当社の更なる発展と企業価値の向上を目指します。氏名新体制旧体制関藤 竜也代表取締役会長代表取締役社長河村 晃平代表取締役社長CEO取締役執行役員CEO 代表取締役社長CEOの河村は、2019年６月に当社に参画し、これまでも取締役執行役員CEOとして業務執行を統括し、当社の企業価値向上を牽引してまいりました。今後はより経営スピードの加速化を図るため、河村のリーダーシップのもと、「みんなトクするフードロス削減のインフラに」を目指し、さらなる成長を実現してまいります。一方、関藤は創業者として、社会課題を仕組みで解決していくという情熱とリーダーシップで、当社の基盤を築き、企業活動を率いてまいりました。今後は、代表取締役会長として、引き続きその想い・理念を社内外に発信し、当社の価値向上に励んでまいります。両名それぞれの強みを活かした役割分担を行うことによって、将来の当社の価値の最大化につなげてまいります。また、同時に、次世代経営者向けにインセンティブを設計しており、キャリアコミットメントとインセンティブの一体化による当社の非連続な成長と中長期の企業価値・株主価値の向上を目指す経営体制を構築してまいります。 （インセンティブプランの内容）2024年６月７日付で、代表取締役関藤竜也の資産管理会社である株式会社Social Goodが保有する当社普通株式2,906,000株（譲渡予約権が全て行使された場合の最大株式数）を対象として、株式会社Social Goodと新たに代表取締役となる河村晃平ならびに経営幹部との間で譲渡予約権（コールオプション）付与契約を締結いたしました。譲渡予約権は、2025年６月期から2027年６月期までの事業年度において、下記別表（A）と（B）の条件を両方満たした場合にかぎり、段階に応じて行使できるものとされています。なお、この度の株式譲渡予約権付与及び行使による株式の希薄化はありません。 （別表） 行使条件行使可能対象株式数1段階（A）2025年６月期から2027年６月期の継続在籍（B）年度決算にて売上高50億円とEBITDA（※）２億円の達成1,453,000株2段階（A）2025年６月期から2027年６月期の継続在籍（B）年度決算にて売上高100億円とEBITDA（※）５億円の達成1,453,000株 ※EBITDA=営業利益＋各種償却費等の非資金損益項目 (5) 経営環境についての経営者の認識当社は、環境省から委託を受けたみずほリサーチ＆テクノロジーズ株式会社（以下「みずほリサーチ＆テクノロジーズ」）と連携し、「デジタル技術を活用した脱炭素型 2R ビジネスの効果実証」を行いました。当実証実験において、当社のビジネスが削減した食品ロス量は3,745トン（※10）と試算されております。また、当実証実験と同様の方法により、当社が試算した当事業年度中に当社のビジネスが削減した食品ロス量は5,660トンであります。農林水産省及び環境省の推計によると、日本では、まだ食べられるものの廃棄される食品、いわゆる「フードロス」が食品製造業、食品卸売業、食品小売業合計で年間167万トン（※11）発生しているといわれております。以上の計数から当社が削減した食品ロス量の占有率は１%未満と大きく伸びしろを残していると考えております。当社は1.5次流通の創出により当市場のフロントランナーとして開拓してまいります。 ※10 試算対象期間：2020年11月～2021年10月、実施時期：2022年２月※11 農林水産省「事業系食品ロス量（2024年度推計値）」 (6) 優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題当社グループの対処すべき主な課題は以下のとおりであります。① フードロス市場の拡大 農林水産省及び環境省の推計によると、日本では、まだ食べられるものの廃棄される食品、いわゆる「フードロス」が食品製造業、食品卸売業、食品小売業合計で年間167万トン（※11）発生しているといわれております。当社グループが削減した食品ロス量の占有率は１%未満と大きく伸びしろを残していると考えております。当社グループは問題なく消費できるが廃棄されてしまう商品を価値あるものに変え、中古でも新品でもない商品を市場に提供する1.5次流通を創出し、市場規模拡大の取り組みを行っており、リーディングカンパニーとして市場を牽引する立場であり続けることが当社グループの成長においても重要であると考えております。 ② サービスの認知度向上、新規ユーザーの獲得 当社グループが今後も高い成長率を持続していくためには、「Kuradashi」のブランディング及び認知度の向上が重要な課題であると認識しております。従来より、積極的な広報活動に加え、インターネットを活用したマーケティング・広告活動、大手企業との提携等により認知度向上に向けた取り組みを行ってまいりましたが、今後、これらの活動をより一層強化・推進してまいります。 ③ 優良パートナー企業の獲得 当社グループが継続的に成長するためには、優良なパートナー企業の獲得が重要な課題であると認識しております。従来より、金融機関・自治体・大手企業等によるビジネスマッチングを通じたパートナー企業獲得に取り組んでまいりましたが、今後、これらの活動をより一層強化・推進してまいります。 ④ Energy事業における収益基盤の確立 再生可能エネルギーの普及と電力系統の安定化という社会的要請を背景に、当社グループは系統用蓄電池事業を「新規事業の探索」における新たな収益の柱と位置づけております。当連結会計年度におきましては、栃木県小山市の系統用蓄電所の運用を開始するとともに、株式会社中京電力の子会社化により高圧・低圧の電力小売事業へ参入いたしました。今後は、系統用蓄電所ファンドの組成を含む系統用蓄電池事業の本格稼働と電力小売事業の推進により、収益基盤の確立を図ってまいります。 ⑤ 優秀な人材の採用と育成 今後の成長を推進するにあたり、優秀な人材を適時に採用することが重要な課題であると認識しているため、採用の強化及び研修制度の充実化に努めてまいります。今後も優秀な人材の採用と更なる育成に投資を行っていく方針であります。 ⑥ 技術力の強化について 当社グループは、インターネット上でサービスを提供しており、サービス提供に関するシステムを安定的に稼働させることが事業運営上、重要であると認識しております。会員数の増加に伴うアクセス数の増加を考慮したサーバー設備の強化等、継続的にシステムの安定性確保に努めてまいります。 また、先端技術への投資に注力し、更なるサービス向上に努めてまいります。具体的には、パートナー企業、当社グループ、会員間のデータを一元管理し、生産計画・需給バランスを予測可能な仕組みを導入することを検討しております。 ⑦ サービスの安全性及び健全性の確保 Eコマースサービスやソーシャルメディア等が普及していくにしたがい、インターネット上のサービスの安全性維持に対する社会的要請は一層高まりをみせております。当社グループは、サービスの安全性、健全性確保に継続的に取り組んでまいります。 ⑧ 情報管理体制の強化について 当社グループは、システム開発やシステム運用、又はサービス提供の遂行過程において、機密情報や個人情報を取り扱っており、その情報管理を強化していくことが重要であると考えております。現在、情報システム管理規程等に基づき管理を徹底しておりますが、今後も社内教育、研修の実施やシステムの整備を継続してまいります。 ⑨ 内部管理体制の強化について 当社グループは、成長段階にあり、業務運営の効率化やリスク管理のための内部管理体制の強化が重要な課題であると考えております。そのため、バックオフィス業務の整備を推進し、経営の公正性・透明性を確保するため、より強固な内部管理体制の構築に取り組んでまいります。 ⑩ 財務上の課題 当社グループは、一定の自己資本比率を維持した安定的な財務基盤を確保しており、優先的に対処すべき財務上の課題はありません。ただし、今後の成長戦略の展開に伴い、資金需要が発生する可能性があることから、内部留保の確保により、さらに財務体質を強化するとともに、株式市場からの必要な資金確保と金融機関からの融資等を選択肢とする等により多様な資金調達を図ってまいります。

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中の将来に関する事項は、本書提出日現在において当社グループが判断したものであります。 (1) 会社の経営の基本方針当社グループは、ミッション「善いビジネスで未来に実りを。」、ビジョン「日本一のインパクト企業グループへ。」、ブランドパーパス「楽しいお買い物で、みんなトクするソーシャルグッドマーケットを創る」を掲げ、事業活動を行っております。経済活動を進めれば進めるほど環境に負荷をかけてしまう―こうした従来の常識に対し、当社グループは、社会性・環境性・経済性を同時に満たす「ソーシャルグッド」なビジネスこそが、これからの企業のあるべき姿であると考えております。社会課題の解決と経済的な成長を対立させることなく両立させる「三方よし」のビジネスモデルを追求し、当社グループが成長すること自体が持続可能な社会の実現につながる好循環の構築を、経営の基本方針としております。当連結会計年度において、この基本方針を事業構造として実装するため、フードロス削減を担うFood事業に加え、電力ロスの削減に取り組むEnergy事業へ本格的に参入いたしました。社会に滞留する未活用資源を事業として再流通させる「もったいないを価値へ」という当社グループ共通の型を、複数の社会課題領域へ展開してまいります。 ① ミッション：善いビジネスで未来に実りを。「善いビジネス」とは、関わるすべての人と社会、そして地球にとって「善い」結果をもたらす事業を意味します。当社グループは、世の中に山積する社会課題を、ボランティアや一過性の善意ではなく、持続可能な「事業」として解決することで、経済を循環させながら、未来に豊かな「実り」をもたらすことを使命としております。この想いの原点には、代表取締役会長・関藤の原体験があります。1995年に日本を襲った阪神・淡路大震災に際し、救援物資を抱えて救助に向かった関藤は、「たった一人の力では、多くの人は救えない」という個の限界を痛感しました。この経験が、「社会課題は、一人の力ではなく、大きな仕組みのもとであらゆる人を巻き込んで解決していく」という当社のビジネスモデルの原点となっております。 ② ビジョン：日本一のインパクト企業グループへ。当社グループが目指すのは、売上や利益の規模のみならず、事業を通じて社会・環境にもたらすポジティブな変化——すなわち「社会的インパクト」の大きさにおいて日本一となることであります。当社グループの原点は、フードロスの削減にあります。国内消費食料の約６割を輸入している（※１）にもかかわらず、日本は世界有数のフードロス大国であり、「３分の１ルール」に代表される納品期限・販売期限の商慣習が、まだ食べられる食品の廃棄を生み出しております。当社は、こうした社会構造に対し「1.5次流通」という新たな選択肢を提示し、ソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」を通じてフードロスの削減に取り組んでまいりました。今後は、フードロス削減を中核とするFood事業に加え、電力ロスの削減に取り組むEnergy事業、さらに新規事業へと、社会課題を事業として解決するモデルを複数の領域へと広げてまいります。一つひとつの事業が生み出すインパクトを積み重ねることで、社会課題の解決と当社グループの持続的な成長を両立させ、「日本一のインパクト企業グループ」の実現を目指してまいります。 ③ ブランドパーパス：楽しいお買い物で、みんなトクするソーシャルグッドマーケットを創る当社は、義務感や強制力などではなく、「楽しいから」という理由でお買い物してもらえる場所を目指してまいります。「トクする」には「得する」「徳する」の２つの意味を込めており、お得なお買い物が、お客さま、企業、社会、地球、みんなのトク（得及び徳）に繋がります。Kuradashiは「ソーシャルグッド」という言葉をこれからも愚直に、まっすぐと、掲げてまいります。 ※１ 消費者庁消費者教育推進課食品ロス削減推進室「食品ロス削減関係参考資料」（令和６年６月21日版） (2) 経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等当社グループのビジネスは、社会的価値の向上と利益の創出を両立させるものであります。社会に滞留する未活用資源を再流通させるという社会的価値の向上を、事業を通じて利益という形で体現しており、売上高及び利益の持続的な成長を通じて企業価値の向上を図ってまいります。主力であるFood事業においては、売上高の成長を測る客観的な指標として、「累計会員数（※２）」、「月間ＵＵ（※３）」及び「ＡＲＰＰＵ（※４）」の最大化を図っております。また、会員に魅力的なサービスを提供するうえでは、より多くのパートナー企業とのリレーション強化が重要であることから、「累計パートナー企業数（※５）」、「アクティブ企業数（※６）」及び「平均仕入高（※７）」を重視しております。加えて、「限界利益率（※８）」を重視することで、採用活動や広告宣伝活動など、売上高の成長に向けた施策の自由度を高めることが可能となるため、重要な指標と位置づけております。これらの重要指標を最大化し、パートナー企業と会員双方のメリットを高めてソーシャルグッドの輪を広げることで、フードロス削減の第一人者としての地位を確固たるものとしてまいります。なお、当連結会計年度よりFood事業及びEnergy事業の２区分へ移行しており、今後の事業ポートフォリオの拡大に応じて、各事業の特性に即した経営指標の整備を進めてまいります。※２ 創業から四半期会計期間の末日までの累計会員登録者数※３ 月間ＵＵ（Unique Userの購入ID数）の四半期（３ヶ月）の平均数※４ Average Revenue per Paid User（月間ＵＵ１人当たり平均購入金額）※５ 創業から四半期会計期間の末日までに取引実績のあるパートナー企業数※６ 四半期会計期間内に取引が発生したパートナー企業※７ 四半期会計期間の仕入高をアクティブ企業数で除して算出※８ 限界利益（売上高から売上原価及び配送料等の変動費を控除した金額）を売上高で除して算出 (3) 経営環境及び経営戦略等当社はこれまで、ソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」の拡大、及び産官学連携・メディア戦略により当社「Kuradashi」ブランドの認知度向上を強化する戦略を推進して参りましたが、今後もこの戦略を継続し事業拡大を図ります。「Kuradashi」の成長は、社会、消費者及びパートナー企業に支えられております。すなわち、フードロスの削減及び社会貢献活動を行う人口の増加を通じた社会的意義、社会貢献を通じた「イミ消費」の実感に裏打ちされた消費者における意義、そして余剰商品の供給及びブランド価値の保護を可能とするパートナー企業の意義です。これらの意義をさらに高めるべく、会員数の増加、寄付金額の増加、取扱商品数の増加並びに買取価格及び販売価格の最適水準の追求を行ってまいります。2026年６月期における支援金額（社会貢献団体への寄付及びクラダシ基金の活動原資の総額）は25,201千円であり、当事業年度末における累計支援金額は、194,051千円となっております。 ① 会員の体験価値モノ消費、コト消費から、昨今ではイミ消費が重視されるようになりました。近年のクラウドファンディングの台頭や寄付文化の拡大に伴い、消費者のイミ消費を求める潮流は更に強まっております。「Kuradashi」は、フードロス削減という社会課題に、手軽に楽しく取り組めるという体験を提供しております。売上金の一部が社会問題の解決に取り組む団体に寄付されることから、一般的な社会貢献活動と比して非常に簡単に取組可能な点が特徴になります。また、フードロスの発生原因の約半分が家庭内である（※９）以上、「Kuradashi」で商品を買っていただくだけの関係では、フードロス削減というビジョンの実現は不十分であると考えております。ビジョンの実現を目指し、調理する、保存するといった“「Kuradashi」を利用していない”時であっても同じ価値観を共有できる“仲間”としての関係を、より多くの会員と築いていくことを目指します。そのために、多様化する食の体験ニーズに応え、より多くの会員と接点を作りながら、社会の役に立つことを楽しみ、喜べるようになっていただくためのコンテンツや購買体験を実現しています。一例として支援金の可視化があります。購入価格には社会貢献活動に対する支援金が含まれており、会員の購入による支援総額がマイページ等で認識でき、いつものお買い物でエシカル消費が実現・実感できます。 ② パートナー企業のブランド価値向上当社にとって、社会を持続可能な状態にしていく本当の主役はパートナー企業であり会員であります。市場価格保護のために“ブランドを守るために捨てる”という企業行動を変えてフードロスを削減していくためには、捨てない、無駄にしないことこそがブランドの持続可能性につながる、という世の中に変えていかなくてはなりません。当社は、主役のひとりであるパートナー企業の“捨てない、無駄にしない”という決意とアクションが正しく社会に評価され、それを企業の持続可能性と競争優位につなげていくためのパートナーであります。パートナー企業は当社との取引を通じて、廃棄コストをゼロにすることのみならず「Kuradashi」に再流通させることでフードロスを削減し環境に配慮した会社としての評価を高めることが可能であります。サステナビリティが新標準となるなか、企業は従来の商慣習の廃棄という選択から環境を配慮したサステナブルな選択へとシフトすることが求められ、「Kuradashi」はブランド価値向上のための新しいソリューションを提供しております。 ※９ 環境省「我が国の食品ロスの発生量の推計値（令和６年度）」 (4) 中期経営戦略当社のミッション・ビジョン実現のために、「フードロス削減のインフラに」をテーマとして、中期経営計画（2024年８月８日開示）を策定しております。主たる事業であるソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」の成長を加速させ、かつ、収益を複線化させる以下の事業展開を中期経営戦略として設定しており、収益基盤強化を図っていく方針であります。これらの施策を継続していくことにより、「Kuradashi」ブランドを一層強化するとともに、事業規模を拡大し持続可能な成長を目指してまいります。 中期経営計画テーマフードロス削減のインフラに業績目標売上高：100億円（2027年６月期）EBITDA（※）：５億円（2027年６月期）成長戦略基幹事業であるフードロス品取引と親和性の高い周辺領域で事業を創造フードロス削減へのシナジー効果によるインフラ化と共に、ポテンシャルの大きい領域で単体事業としての収益化を図る １. EC事業の拡大 ２. サプライチェーンにおける機能拡張 ３. 新規事業（M＆A含む）による非連続の成長 ※EBITDA=営業利益＋各種償却費等の非資金損益項目 ＜①EC事業の拡大（EC Kuradashi）＞パートナー・ユーザーの双方向拡大、オペレーション強化により、フードロス削減の輪の拡大を目指してまいります。EC事業の取引形態は在庫型とマーケットプレイス型の２種類に分類されます。パートナーサイドでは、フードロス品の情報を早期にキャッチすべく、マーケットプレイスモデル/卸機能を強化し、取引の裾野を拡大すると共に、在庫型商材の拡充を図ってまいります。ユーザーサイドでは、CRMによる新規会員・コアファン創出をすべく、広告宣伝活動や販売促進活動へのコストの効率的な投下、SKU充実によるユーザーのF2転換/コアファン化、及び、UI/UX投資によるユーザビリティ改善を図ってまいります。また、パートナー・ユーザー双方の利便性向上を図るべく、オペレーションDXによる仕入から販売までのリードタイム短縮、サプライチェーンにおける機能拡張によるUX改善を図ってまいります。 これらの取り組みを加速させるために、2025年８月４日に日本郵便株式会社（以下、日本郵便）と資本業務提携契約の締結をいたしました。基幹事業であるフードロス削減への取り組みを、日本郵便の保有するアセットを活用しシナジーを創出することで、ポテンシャルの高い領域において、収益力を更に強め「日本一のEC事業者」を目指します。なお、日本郵便との業務提携の内容は次のとおりです。 １）フードロス商品の販売拡大日本郵便が有する販売チャネル（EC・カタログ・郵便局店舗等）におけるフードロス商品の販路拡大を目的とし、フードロス商品の認知向上及び販売促進のための広告宣伝費・キャンペーン費用、並びに商品仕入資金等として充当します。これにより、郵便局の広範な顧客接点を活用した販路の多様化及び非デジタル層を含む新規顧客層へのリーチ強化を目指します。２）新規共同サービスの開発・推進日本郵便との共同ブランドによる冷凍弁当事業の商品企画・製造・サービス開発に関する費用、並びに郵便局ブランドでの健康志向商品の展開、郵便局限定商品等の商品開発・販促費に取り組みます。加えて、サブスクリプションサービスや郵便局店頭での申込導線整備、プロモーション施策等、新規顧客獲得に向けた取り組みを含めたスケール化のための初期投資を行います。３）物流・ロジスティクス分野での協業推進当社事業である「EC Kuradashi」で取り扱う商品の物流機能を、日本郵便の物流ネットワーク（ゆうパック等）及び提携倉庫へ移管するための、物流システム調整費用、在庫情報連携機能、返品対応体制の整備費用等を負担します。これにより、顧客への安定的かつ高品質な配送・保管体制を確保するとともに、物流コストの最適化と業務効率の向上を図ってまいります。４）フードロス商品の供給当社事業である「EC Kuradashi」では、取扱商品の特性上、特定の商品の安定供給を受けることは困難ですが、日本郵便がパートナーとなり、同社の取扱商品のうちフードロス商品を当社が取り扱うための仕入資金等を手当てします。これにより、新たなフードロス商品の供給源を獲得し、市場に再流通させることにより、フードロス削減の最大化を目指してまいります。 ＜②サプライチェーンにおける機能拡張（Kuradashi Stores/Hub/Base/Forecast）＞基幹事業であるフードロス品取引と親和性の高い周辺領域で事業を創造することで、フードロス削減へのシナジー効果によるインフラ化と共に、ポテンシャルの大きい領域で単体事業としての収益化を図ってまいります。・Kuradashi Stores/Hub（OMOサービス/ECマーケティングサービス）オンライン販売・ブランディングノウハウを食品メーカー等に提供することで、クライアント企業のブランド価値を高めつつ、自社のメディア効果も最大化してまいります。・Kuradashi Base（フルフィルメントサービス）食品EC運用ノウハウ及び食品メーカーとのリレーションを活かして、難易度の高い食品（３温度帯）のEC物流サービスを提供してまいります。食品流通の課題を解消しつつ、Kuradashi出品への導線を創出し、他モールとの差別化を図ってまいります。全国150以上の倉庫拠点と業務提携し、物流アウトソーシングサービス受託や倉庫の余剰在庫買い取りの実現など、当社ならではの物流サービスの提供を加速してまいります。・Kuradashi Forecast（商品開発）Kuradashiの蓄積データやサプライヤーとのリレーションを活用し、サステナブルなPB（プライベートブランド）商品開発や定期便といったサプライチェーン上流でフードロスが発生しない仕組みを構築してまいります。 ＜③新規事業（M＆A含む）による非連続の成長＞既存事業の拡大・新規事業の立ち上げに加え、M＆A活用により事業成長加速・非連続成長を目指してまいります。なお、当社のM＆Aの考え方は以下のとおりとしております。M＆Aの考え方 既存事業領域/新規事業領域を中心に、シナジーのある同種あるいは注力領域を優先対象 黒字企業/事業を合理的なEBITDA倍率で取得し、投資効率を追求 デット資金を基本とした資金調達方法により、資本コスト最小化を企図 経営支援/シナジー追求により獲得事業の成長を支援 領域展開の方向性既存事業領域EC事業の拡大・商品製造企業・商品設計/PB（プライベートブランド）・食品EC事業新規事業領域サプライチェーン機能拡張Stores・ECサイト運営企業のカテゴリー領域拡充・EC戦略/マーケティングコンサルティング・ブランドソリューション（広告事業）Hub・販売チャネルの拡充（オンライン・オフライン両軸）Base・倉庫事業/運送事業・倉庫管理システム（WMS）及びサイト販売システム（OMS）新規領域・サステナビリティ分野への投資 （再生可能エネルギー事業について）当社は、ミッション「善いビジネスで未来に実りを。」を実現するため、2025年１月22日に電力ロスの削減という新たな価値を創出する新規領域への参入を決定いたしました。再生可能エネルギーの普及に伴い、全国各地で出力制御が発生しております。今後の再生可能エネルギーの発電容量の増加に伴い、調整力となる系統用蓄電池の導入は拡大する見通しであり、早期に系統用蓄電池を自社保有することで、市場取引による収益化の実現のみならず、開発・運用ノウハウを蓄積してまいります。今後の成長戦略としては、自社保有により培った開発・運用ノウハウをもとに、系統用蓄電池領域全般に事業を展開し、系統用蓄電池事業にて電力事業の実績と経験を獲得、その後、既存事業（フードビジネス）の顧客へと事業領域を拡大することでシナジー創出を目指してまいります。 ＜経営体制及びインセンティブプランの内容＞当社は、これらの非連続な成長を実現していくために、創業社長による経営から、より早期に次世代に経営を継承していく必要があると考え、2024年７月１日付で、代表取締役２名体制に移行しております。事業環境の変化に迅速に対応し、機動的な経営判断と業務執行を実現するべく、次世代経営体制の確立と継承を進め、当社の更なる発展と企業価値の向上を目指します。氏名新体制旧体制関藤 竜也代表取締役会長代表取締役社長河村 晃平代表取締役社長CEO取締役執行役員CEO 代表取締役社長CEOの河村は、2019年６月に当社に参画し、これまでも取締役執行役員CEOとして業務執行を統括し、当社の企業価値向上を牽引してまいりました。今後はより経営スピードの加速化を図るため、河村のリーダーシップのもと、「みんなトクするフードロス削減のインフラに」を目指し、さらなる成長を実現してまいります。一方、関藤は創業者として、社会課題を仕組みで解決していくという情熱とリーダーシップで、当社の基盤を築き、企業活動を率いてまいりました。今後は、代表取締役会長として、引き続きその想い・理念を社内外に発信し、当社の価値向上に励んでまいります。両名それぞれの強みを活かした役割分担を行うことによって、将来の当社の価値の最大化につなげてまいります。また、同時に、次世代経営者向けにインセンティブを設計しており、キャリアコミットメントとインセンティブの一体化による当社の非連続な成長と中長期の企業価値・株主価値の向上を目指す経営体制を構築してまいります。 （インセンティブプランの内容）2024年６月７日付で、代表取締役関藤竜也の資産管理会社である株式会社Social Goodが保有する当社普通株式2,906,000株（譲渡予約権が全て行使された場合の最大株式数）を対象として、株式会社Social Goodと新たに代表取締役となる河村晃平ならびに経営幹部との間で譲渡予約権（コールオプション）付与契約を締結いたしました。譲渡予約権は、2025年６月期から2027年６月期までの事業年度において、下記別表（A）と（B）の条件を両方満たした場合にかぎり、段階に応じて行使できるものとされています。なお、この度の株式譲渡予約権付与及び行使による株式の希薄化はありません。 （別表） 行使条件行使可能対象株式数1段階（A）2025年６月期から2027年６月期の継続在籍（B）年度決算にて売上高50億円とEBITDA（※）２億円の達成1,453,000株2段階（A）2025年６月期から2027年６月期の継続在籍（B）年度決算にて売上高100億円とEBITDA（※）５億円の達成1,453,000株 ※EBITDA=営業利益＋各種償却費等の非資金損益項目 (5) 経営環境についての経営者の認識当社は、環境省から委託を受けたみずほリサーチ＆テクノロジーズ株式会社（以下「みずほリサーチ＆テクノロジーズ」）と連携し、「デジタル技術を活用した脱炭素型 2R ビジネスの効果実証」を行いました。当実証実験において、当社のビジネスが削減した食品ロス量は3,745トン（※10）と試算されております。また、当実証実験と同様の方法により、当社が試算した当事業年度中に当社のビジネスが削減した食品ロス量は5,660トンであります。農林水産省及び環境省の推計によると、日本では、まだ食べられるものの廃棄される食品、いわゆる「フードロス」が食品製造業、食品卸売業、食品小売業合計で年間167万トン（※11）発生しているといわれております。以上の計数から当社が削減した食品ロス量の占有率は１%未満と大きく伸びしろを残していると考えております。当社は1.5次流通の創出により当市場のフロントランナーとして開拓してまいります。 ※10 試算対象期間：2020年11月～2021年10月、実施時期：2022年２月※11 農林水産省「事業系食品ロス量（2024年度推計値）」 (6) 優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題当社グループの対処すべき主な課題は以下のとおりであります。① フードロス市場の拡大 農林水産省及び環境省の推計によると、日本では、まだ食べられるものの廃棄される食品、いわゆる「フードロス」が食品製造業、食品卸売業、食品小売業合計で年間167万トン（※11）発生しているといわれております。当社グループが削減した食品ロス量の占有率は１%未満と大きく伸びしろを残していると考えております。当社グループは問題なく消費できるが廃棄されてしまう商品を価値あるものに変え、中古でも新品でもない商品を市場に提供する1.5次流通を創出し、市場規模拡大の取り組みを行っており、リーディングカンパニーとして市場を牽引する立場であり続けることが当社グループの成長においても重要であると考えております。 ② サービスの認知度向上、新規ユーザーの獲得 当社グループが今後も高い成長率を持続していくためには、「Kuradashi」のブランディング及び認知度の向上が重要な課題であると認識しております。従来より、積極的な広報活動に加え、インターネットを活用したマーケティング・広告活動、大手企業との提携等により認知度向上に向けた取り組みを行ってまいりましたが、今後、これらの活動をより一層強化・推進してまいります。 ③ 優良パートナー企業の獲得 当社グループが継続的に成長するためには、優良なパートナー企業の獲得が重要な課題であると認識しております。従来より、金融機関・自治体・大手企業等によるビジネスマッチングを通じたパートナー企業獲得に取り組んでまいりましたが、今後、これらの活動をより一層強化・推進してまいります。 ④ Energy事業における収益基盤の確立 再生可能エネルギーの普及と電力系統の安定化という社会的要請を背景に、当社グループは系統用蓄電池事業を「新規事業の探索」における新たな収益の柱と位置づけております。当連結会計年度におきましては、栃木県小山市の系統用蓄電所の運用を開始するとともに、株式会社中京電力の子会社化により高圧・低圧の電力小売事業へ参入いたしました。今後は、系統用蓄電所ファンドの組成を含む系統用蓄電池事業の本格稼働と電力小売事業の推進により、収益基盤の確立を図ってまいります。 ⑤ 優秀な人材の採用と育成 今後の成長を推進するにあたり、優秀な人材を適時に採用することが重要な課題であると認識しているため、採用の強化及び研修制度の充実化に努めてまいります。今後も優秀な人材の採用と更なる育成に投資を行っていく方針であります。 ⑥ 技術力の強化について 当社グループは、インターネット上でサービスを提供しており、サービス提供に関するシステムを安定的に稼働させることが事業運営上、重要であると認識しております。会員数の増加に伴うアクセス数の増加を考慮したサーバー設備の強化等、継続的にシステムの安定性確保に努めてまいります。 また、先端技術への投資に注力し、更なるサービス向上に努めてまいります。具体的には、パートナー企業、当社グループ、会員間のデータを一元管理し、生産計画・需給バランスを予測可能な仕組みを導入することを検討しております。 ⑦ サービスの安全性及び健全性の確保 Eコマースサービスやソーシャルメディア等が普及していくにしたがい、インターネット上のサービスの安全性維持に対する社会的要請は一層高まりをみせております。当社グループは、サービスの安全性、健全性確保に継続的に取り組んでまいります。 ⑧ 情報管理体制の強化について 当社グループは、システム開発やシステム運用、又はサービス提供の遂行過程において、機密情報や個人情報を取り扱っており、その情報管理を強化していくことが重要であると考えております。現在、情報システム管理規程等に基づき管理を徹底しておりますが、今後も社内教育、研修の実施やシステムの整備を継続してまいります。 ⑨ 内部管理体制の強化について 当社グループは、成長段階にあり、業務運営の効率化やリスク管理のための内部管理体制の強化が重要な課題であると考えております。そのため、バックオフィス業務の整備を推進し、経営の公正性・透明性を確保するため、より強固な内部管理体制の構築に取り組んでまいります。 ⑩ 財務上の課題 当社グループは、一定の自己資本比率を維持した安定的な財務基盤を確保しており、優先的に対処すべき財務上の課題はありません。ただし、今後の成長戦略の展開に伴い、資金需要が発生する可能性があることから、内部留保の確保により、さらに財務体質を強化するとともに、株式市場からの必要な資金確保と金融機関からの融資等を選択肢とする等により多様な資金調達を図ってまいります。

４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】(1) 経営成績等の状況の概要当社グループの財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下、「経営成績等」という。）の状況の概要は次のとおりであります。なお、当社グループは、当連結会計年度より「Food事業」及び「Energy事業」の２つの報告セグメントで事業を展開しており、セグメント別の詳細は「（セグメント情報等）」をご参照ください。なお、当連結会計年度において、企業結合に係る暫定的な会計処理の確定を行っており、前連結会計年度との比較・分析については、暫定的な会計処理の確定による取得原価の当初配分額の重要な見直しが反映された後の金額によっております。 ① 財政状態の状況（資産）当連結会計年度末の総資産は5,744,394千円（前期比2,522,683千円増）となりました。主な内訳は、現金及び預金が1,825,719千円（前期比796,127千円増）、商品及び製品が108,786千円（前期比13,339千円減）、売掛金が374,519千円（前期比276,562千円増）、有形固定資産が1,305,242千円（前期比502,395千円増）、無形固定資産が1,264,384千円（前期比477,445千円増）、投資その他の資産が743,566千円（前期比561,244千円増）であります。 （負債）当連結会計年度末の負債は3,777,152千円（前期比1,665,664千円増）となりました。主な内訳は、長期借入金が1,408,838千円（前期比1,025,893千円増）、短期借入金が1,250,000千円（前期比308,353千円増）、１年内返済予定の長期借入金が437,022千円（前期比229,089千円増）、買掛金が252,910千円（前期比102,988千円増）、繰延税金負債が191,612千円（前期比147,076千円増）であります。 （純資産）当連結会計年度末の純資産は1,967,242千円（前期比857,018千円増）となりました。主な内訳は、資本剰余金が1,563,844千円（前期比525,963千円増）、利益剰余金が117,232千円（前期比67,487千円増）であります。 ② 経営成績の状況当連結会計年度における我が国経済は、景気は緩やかに回復している一方で、中東情勢の影響を注視する必要があります。先行きについては、雇用・所得環境の改善や各種政策の効果が緩やかな回復を支えることが期待されるものの、中東情勢の影響を引き続き注視し、金融資本市場の変動の影響などに注意する必要があります。このような状況のもと、当社グループは、ミッション「善いビジネスで未来に実りを。」及びビジョン「日本一のインパクト企業グループへ。」を掲げ、社会性・環境性・経済性を同時に満たす「ソーシャルグッド」なビジネスの追求を通じて、社会課題の解決と持続的な企業価値の向上に取り組んでおります。中期経営計画（2025年６月期～2027年６月期）においては、「既存事業の深化」と「新規事業の探索」を成長戦略の柱として掲げており、こうした事業領域の拡大に伴い、当連結会計年度より、従来の食品プラットフォーム運営事業の単一セグメントから、「Food事業」及び「Energy事業」の２つの報告セグメント体制へ移行いたしました。これらの結果、当連結会計年度の売上高は3,764,455千円（前期比22.4%増）、営業利益は100,728千円（前期は営業損失63,817千円）、経常利益は56,744千円（前期は経常損失70,673千円）、親会社株主に帰属する当期純利益は67,487千円（前期比35.7%増）となりました。 なお、当連結会計年度より、報告セグメントの区分方法を変更しており、当連結会計年度の比較・分析は、変更後の区分に基づいております。セグメントごとの経営成績は、次のとおりであります。 ＜Food事業＞当セグメントは、ソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」を中核に、問題なく消費できるにもかかわらず廃棄されてしまう商品を価値あるものへと転換する1.5次流通を創出し、社会貢献型ショッピングサイトとしての会員基盤の拡大に取り組んでおります。当連結会計年度におきましては、更なるユーザー体験の向上を目指したシステム及びアプリへの開発投資を継続するとともに、SNSを活用した広告宣伝活動を積極的に行い、新規会員の獲得及び既存会員の利用促進を推進いたしました。グループ会社との連携面におきましては、前連結会計年度に子会社化した株式会社クロスエッジが運営する冷凍弁当宅配サービス「Dr.つるかめキッチン」、及び株式会社L'ATELIER de SHIORIが運営する料理教室事業が通期にわたり業績に寄与いたしました。「Kuradashi」との送客・商品連携を通じたグループシナジーの創出に努め、フードサプライチェーン全体でのフードロス削減と事業成長の加速に取り組みました。これらの結果、当セグメントの売上高は3,258,395千円（前期比5.9％増）、セグメント利益は231,105千円（前期比68.5％増）となりました。 ＜Energy事業＞当セグメントは、再生可能エネルギーの普及と電力系統の安定化という社会的要請を背景に、系統用蓄電池事業を「新規事業の探索」における新たな収益の柱と位置づけ、本格的な展開を進めております。当連結会計年度におきましては、栃木県小山市の系統用蓄電所の運用を開始いたしました。事業領域の拡大面におきましては、2026年６月に株式会社中京電力を子会社化し、高圧・低圧の電力小売事業へ参入いたしました。さらに、辻・本郷スマートアセット株式会社との合弁により合同会社クラダシ・インベストメントを組成し、匿名組合出資及びアセット・マネジメントを通じた系統用蓄電所ファンドの組成・開発を進めるなど、事業基盤の構築に取り組みました。これらの結果、当セグメントの売上高は506,059千円、セグメント利益は121,179千円となりました。 ③ キャッシュ・フローの状況当連結会計年度における現金及び現金同等物（以下、「資金」という。）は、前連結会計年度と比べ796,127千円増加し、1,825,719千円となりました。当連結会計年度における各キャッシュ・フローの状況とそれらの要因は次のとおりであります。 （営業活動によるキャッシュ・フロー）営業活動の結果、増加した資金は241,108千円(前連結会計年度は46,685千円の増加)となりました。これは主に、減価償却費103,408千円、税金等調整前当期純利益58,810千円、のれん償却額56,861千円、売上債権の増加額132,125千円によるものであります。 （投資活動によるキャッシュ・フロー）投資活動の結果、減少した資金は1,593,502千円(前連結会計年度は1,343,455千円の減少)となりました。これは主に、出資金の払込による支出600,000千円、有形固定資産の取得による支出589,048千円、連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出318,765千円によるものであります。 （財務活動によるキャッシュ・フロー）財務活動の結果、増加した資金は2,148,521千円(前連結会計年度は1,344,016千円の増加)となりました。これは主に、長期借入れによる収入1,439,000千円、株式の発行による収入513,479千円、長期借入金の返済による支出385,612千円、短期借入金の純増額310,000千円、非支配株主からの払込みによる収入271,700千円によるものであります。 ④ 生産、受注及び販売の実績ａ 生産実績当社グループは生産活動を行っておりませんので、該当事項はありません。ｂ 受注実績当社グループは受注生産を行っておりませんので、該当事項はありません。ｃ 販売実績販売実績は、次のとおりであります。なお、セグメントごとの売上高の詳細は「（セグメント情報等）」をご参照ください。セグメントの名称販売高(千円)前年同期比(％)Food事業3,258,395105.9Energy事業506,059－合計3,764,455122.4 (注) 主要な販売先につきましては、総販売実績に対する割合が100分の10以上の相手先がないため、記載を省略しております。 (2) 経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は、次のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものであります。 ① 重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定当社グループの連結財務諸表は、我が国において一般に公正妥当と認められている会計基準に基づき作成されております。この連結財務諸表の作成にあたっては、当連結会計年度末における財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況に影響を与えるような見積り、予測を必要とされております。当社は、過去の実績値や状況を踏まえ合理的と判断される前提に基づき、継続的に見積り、予測を行っております。しかしながら実績の結果は、見積り特有の不確実性があるため、これらの見積りと異なる場合があります。当社グループの連結財務諸表の作成にあたって採用している会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定のうち、重要なものについては、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 (1) 連結財務諸表 注記事項 (重要な会計上の見積り)」に記載しております。 ② 経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容（売上高）当連結会計年度における売上高は、3,764,455千円（前期比688,568千円増）となりました。分析については、「(1) 経営成績等の状況の概要 ②経営成績の状況」に記載のとおりであります。 （売上原価、売上総利益）当連結会計年度における売上原価は、2,021,707千円（前期比355,755千円増）となりました。これは主に、商品の仕入であり、売上総利益は1,742,747千円（前期比332,812千円増）となりました。 （販売費及び一般管理費、営業利益）当連結会計年度における販売費及び一般管理費は、給料手当や荷造運賃等により、1,642,019千円（前期比168,266千円増）となりました。この結果、営業利益は100,728千円（前期比164,545千円増）となりました。 （営業外損益、経常利益）当連結会計年度における営業外収益は、受取利息等により、2,014千円（前期比204千円増）となりました。また、営業外費用は、支払利息等により、45,998千円（前期比37,332千円増）となりました。この結果、経常利益は56,744千円（前期比127,418千円増）となりました。 （特別損益、親会社株主に帰属する当期純利益）当連結会計年度における特別利益は、投資有価証券売却益により、12,607千円となりました。また、特別損失は、Ｍ＆Ａ関連費用により10,542千円となりました。当連結会計年度における法人税等は、△7,131千円となりました。この結果、当期純利益は65,942千円、非支配株主に帰属する当期純損失は1,545千円となり、親会社株主に帰属する当期純利益は、67,487千円（前期比17,741千円増）となりました。 ③ キャッシュ・フローの状況の分析・検討内容並びに資本の財源及び資金の流動性に係る情報当連結会計年度のキャッシュ・フローの分析につきましては、「(1) 経営成績等の状況の概要 ③キャッシュ・フローの状況」に記載のとおりであります。当社における資金需要は、運転資金及び設備投資資金であります。これらの資金需要につきましては、自己資金のほか、金融機関からの借入等外部資金の活用も含め、最適な方法による資金調達にて対応する予定であります。なお、当連結会計年度末における短期借入金、１年内返済予定の長期借入金、長期借入金の残高はそれぞれ、1,250,000千円、437,022千円、1,408,838千円であります。また、当連結会計年度末における現金及び現金同等物の残高は1,825,719千円となっております。 ④ 経営成績に重要な影響を与える要因経営成績に重要な影響を与える要因につきましては、「第２ 事業の状況 ３ 事業等のリスク」をご参照ください。 ⑤ 経営者の問題意識と今後の方針に関して経営者の問題意識と今後の方針については、「第２ 事業の状況 １ 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」をご参照ください。 ⑥ 経営方針・経営戦略、経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等当社グループは経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標として、「第２ 事業の状況 １ 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」に記載のとおり、「累計会員数」、「月間ＵＵ」、「ＡＲＰＰＵ」、「累計パートナー企業数」、「アクティブ企業数」、「平均仕入高」及び「限界利益率」を重視しております。いずれの指標も堅調に推移しておりますが、ライフスタイルの変化に加え、地方自治体との提携・マスメディア向けのイベント等の広報活動、会員のアクティブ率向上施策として、会員限定クーポンの発行、メールマガジン・SNS等を利用した販促活動により、当社グループのソーシャルグッドなビジネスモデルに共感するエシカル志向のユーザーへの認知度・利用率が高まり、パートナー企業とのリレーション強化により、魅力的な商品ラインナップの拡充が図られていることによります。現時点において、これらの指標は堅調に推移しているものと認識しておりますが、今後も商品ラインナップの拡充や顧客からのフィードバック、購買情報をもとに商品の開発・改善、マーケティング及びサービスの改善を図りながら、更なる成長性や収益性を向上させることに取り組んでまいります。 指標の推移は以下のとおりです。2025年６月期単位第１四半期第２四半期第３四半期第４四半期累計会員数（※１）人563,554579,943590,491598,251月間ＵＵ（※２）人19,95024,89321,80619,994ＡＲＰＰＵ（※３）円10,10911,17310,79610,822累計パートナー企業数（※４）社1,9041,9932,0802,132アクティブ企業数（※５）社556624559539平均仕入高（※６）千円615770782818限界利益率（※７）%22.025.128.832.8 2026年６月期単位第１四半期第２四半期第３四半期第４四半期累計会員数（※１）人607,968632,320649,015662,897月間ＵＵ（※２）人18,89925,02521,13520,551ＡＲＰＰＵ（※３）円11,05310,52511,03010,897累計パートナー企業数（※４）社2,1812,2302,2702,343アクティブ企業数（※５）社519530509559平均仕入高（※６）千円698933843711限界利益率（※７）%27.828.033.827.4 （※１）創業から四半期会計期間の末日までの累計会員登録者数（※２）月間ＵＵ（Unique Userの購入ID数）の四半期（３ヶ月）の平均数（※３）Average Revenue per Paid User（月間ＵＵ１人当たり平均購入金額）（※４）創業から四半期会計期間の末日までに取引実績のあるパートナー企業数（※５）四半期会計期間内に取引が発生したパートナー企業（※６）四半期会計期間の仕入高をアクティブ企業数で除して算出（※７）限界利益（売上高から売上原価及び配送料等の変動費を控除した金額）を売上高で除して算出（※８）各指標につきましては、当期より連結ベースの財務数値によって計算しております。

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中の将来に関する事項は、本書提出日現在において当社グループが判断したものであります。 (１)会社の経営の基本方針当社はミッション「ソーシャルグッドカンパニーでありつづける」、ビジョン「日本で最もフードロスを削減する会社」、ブランドパーパス「楽しいお買い物で、みんなトクするソーシャルグッドマーケットを創る」を策定し事業活動を行っております。これまでの常識では経済活動を進めれば進めるほど、環境に負荷をかけてしまうモデルが一般的でした。「Kuradashi」は、社会性、環境性、経済性を重視した三方よしのビジネスモデルであり、私たちが成長することで持続可能な社会を実現していきます。 ① ミッション：ソーシャルグッドカンパニーでありつづけるもったいないを価値へ～凸と凹をマッチングすることで世界を豊かにする。世の中に山積する社会課題解決を目的に設立したソーシャルグッドカンパニー。社会性、環境性、経済性を重視した活動をしていきます。 当社は様々な社会課題をボランティアではなく、あえて「事業」として解決することで、経済を循環させながら解決することを目指しております。この背景には、当社代表取締役会長の原体験と想いが深く関わっております。1995年に日本を襲った阪神淡路大震災、代表取締役会長の関藤もこれを経験しました。当時、救援物資を抱え救助に出向くも、「たった一人の力では、多くの人は救えない。」と、個の限界を痛感しました。この想いが、「社会課題は、一人の力ではなく大きな仕組みのもとあらゆる人を巻き込んで取り組む」という当社のビジネスモデルの構想につながっております。 ② ビジョン：日本で最もフードロスを削減する会社国内消費食料の約６割を輸入している（※１）にも関わらず、世界有数のフードロス大国である日本。「３分の１ルール」などの商慣習のために、その多くを無駄にしているのです。私たちクラダシは1.5次流通革命を通じて、日本のフードロスを削減します。 世界では今、本来食べられるはずの食料が廃棄される「フードロス」が大きな社会問題となっております。なかでも日本は世界有数のフードロス大国であります。この背景には、「３分の１ルール」という納品期限・販売期限を設ける独特の商慣習があり、ロスが発生しやすい社会構造となっております。当社はこの世界の危機に向き合い、フードロス削減に貢献するため、ソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」を展開しております。 ③ ブランドパーパス：楽しいお買い物で、みんなトクするソーシャルグッドマーケットを創る当社は、義務感や強制力などではなく、「楽しいから」という理由でお買い物してもらえる場所を目指してまいります。「トクする」には「得する」「徳する」の２つの意味を込めており、お得なお買い物が、お客さま、企業、社会、地球、みんなのトク（得及び徳）に繋がります。Kuradashiは「ソーシャルグッド」という言葉をこれからも愚直に、まっすぐと、掲げてまいります。 　※１　消費者庁消費者教育推進課食品ロス削減推進室「食品ロス削減関係参考資料」（令和６年６月21日版） (２)経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等当社のビジネスは、社会的価値の向上と利益の創出の両立を可能とするものです。すなわち、フードロスの削減という社会的な価値の向上を「Kuradashi」という販路を通じて利益という形で体現しています。このため、売上高の成長を通じて企業価値の向上を図ってまいります。売上高の成長のための客観的な指標として、「累計会員数（※２）」、「月間ＵＵ（※３）」及び「ＡＲＰＰＵ（※４）」の最大化を図っております。また、ユーザーに魅力的なサービス提供を行うためには、より多くのパートナー企業とのリレーション強化が重要であることから、「累計パートナー企業数（※５）」、「アクティブ企業数（※６）」及び「平均仕入高（※７）」を重視しております。加えて、「限界利益率（※８）」を重視することで、採用活動や広告宣伝活動など、売上高を成長させるための施策の自由度を高めることが可能となるため、重要指標と位置づけております。これらの重要指標を最大化し、パートナー企業と会員双方のメリットを高めてソーシャルグッドの輪を広げることでフードロス削減の第一人者としての地位を確固たるものとし、持続的な企業価値の向上を目指しております。 　※２　創業から四半期会計期間の末日までの累計会員登録者数　※３　月間ＵＵ（Unique Userの購入ID数）の四半期（３ヶ月）の平均数　※４　Average Revenue per Paid User（月間ＵＵ１人当たり平均購入金額）　※５　創業から四半期会計期間の末日までに取引実績のあるパートナー企業数　※６　四半期会計期間内に取引が発生したパートナー企業　※７　四半期会計期間の仕入高をアクティブ企業数で除して算出　※８　限界利益（売上高から売上原価及び配送料等の変動費を控除した金額）を売上高で除して算出 (３)経営環境及び経営戦略等当社はこれまで、ソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」の拡大、及び産官学連携・メディア戦略により当社「Kuradashi」ブランドの認知度向上を強化する戦略を推進して参りましたが、今後もこの戦略を継続し事業拡大を図ります。「Kuradashi」の成長は、社会、消費者及びパートナー企業に支えられております。すなわち、フードロスの削減及び社会貢献活動を行う人口の増加を通じた社会的意義、社会貢献を通じた「イミ消費」の実感に裏打ちされた消費者における意義、そして余剰商品の供給及びブランド価値の保護を可能とするパートナー企業の意義です。これらの意義をさらに高めるべく、会員数の増加、寄付金額の増加、取扱商品数の増加並びに買取価格及び販売価格の最適水準の追求を行ってまいります。2025年６月期における支援金額（社会貢献団体への寄付及びクラダシ基金の活動原資の総額）は24,665千円であり、当事業年度末における累計支援金額は、168,849千円となっております。 ①会員の体験価値モノ消費、コト消費から、昨今ではイミ消費が重視されるようになりました。近年のクラウドファンディングの台頭や寄付文化の拡大に伴い、消費者のイミ消費を求める潮流は更に強まっております。「Kuradashi」は、フードロス削減という社会課題に、手軽に楽しく取り組めるという体験を提供しております。売上金の一部が社会問題の解決に取り組む団体に寄付されることから、一般的な社会貢献活動と比して非常に簡単に取組可能な点が特徴になります。また、フードロスの発生原因の約半分が家庭内である（※９）以上、「Kuradashi」で商品を買っていただくだけの関係では、フードロス削減というビジョンの実現は不十分であると考えております。ビジョンの実現を目指し、調理する、保存するといった“「Kuradashi」を利用していない”時であっても同じ価値観を共有できる“仲間”としての関係を、より多くの会員と築いていくことを目指します。そのために、多様化する食の体験ニーズに応え、より多くの会員と接点を作りながら、社会の役に立つことを楽しみ、喜べるようになっていただくためのコンテンツや購買体験を実現しています。一例として支援金の可視化があります。購入価格には社会貢献活動に対する支援金が含まれており、会員の購入による支援総額がマイページ等で認識でき、いつものお買い物でエシカル消費が実現・実感できます。 ②パートナー企業のブランド価値向上当社にとって、社会を持続可能な状態にしていく本当の主役はパートナー企業であり会員であります。市場価格保護のために“ブランドを守るために捨てる”という企業行動を変えてフードロスを削減していくためには、捨てない、無駄にしないことこそがブランドの持続可能性につながる、という世の中に変えていかなくてはなりません。当社は、主役のひとりであるパートナー企業の“捨てない、無駄にしない”という決意とアクションが正しく社会に評価され、それを企業の持続可能性と競争優位につなげていくためのパートナーであります。パートナー企業は当社との取引を通じて、廃棄コストをゼロにすることのみならず「Kuradashi」に再流通させることでフードロスを削減し環境に配慮した会社としての評価を高めることが可能であります。サステナビリティが新標準となるなか、企業は従来の商慣習の廃棄という選択から環境を配慮したサステナブルな選択へとシフトすることが求められ、「Kuradashi」はブランド価値向上のための新しいソリューションを提供しております。 ※９　農林水産省「食品ロス量の推移（平成24～令和３年度）」 (４)中期経営戦略当社のミッション・ビジョン実現のために、「フードロス削減のインフラに」をテーマとして、中期経営計画（2024年８月８日開示）を策定しております。主たる事業であるソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」の成長を加速させ、かつ、収益を複線化させる以下の事業展開を中期経営戦略として設定しており、収益基盤強化を図っていく方針であります。これらの施策を継続していくことにより、「Kuradashi」ブランドを一層強化するとともに、事業規模を拡大し持続可能な成長を目指してまいります。 中期経営計画テーマフードロス削減のインフラに業績目標売上高：100億円（2027年６月期）EBITDA（※）：５億円（2027年６月期）成長戦略基幹事業であるフードロス品取引と親和性の高い周辺領域で事業を創造フードロス削減へのシナジー効果によるインフラ化と共に、ポテンシャルの大きい領域で単体事業としての収益化を図る　１. EC事業の拡大　２. サプライチェーンにおける機能拡張　３. 新規事業（M＆A含む）による非連続の成長 ※EBITDA=営業利益＋各種償却費等の非資金損益項目 ＜①EC事業の拡大（EC Kuradashi）＞パートナー・ユーザーの双方向拡大、オペレーション強化により、フードロス削減の輪の拡大を目指してまいります。EC事業の取引形態は在庫型とマーケットプレイス型の２種類に分類されます。パートナーサイドでは、フードロス品の情報を早期にキャッチすべく、マーケットプレイスモデル/卸機能を強化し、取引の裾野を拡大すると共に、在庫型商材の拡充を図ってまいります。ユーザーサイドでは、CRMによる新規会員・コアファン創出をすべく、広告宣伝活動や販売促進活動へのコストの効率的な投下、SKU充実によるユーザーのF2転換/コアファン化、及び、UI/UX投資によるユーザビリティ改善を図ってまいります。また、パートナー・ユーザー双方の利便性向上を図るべく、オペレーションDXによる仕入から販売までのリードタイム短縮、サプライチェーンにおける機能拡張によるUX改善を図ってまいります。 これらの取り組みを加速させるために、2025年８月４日に日本郵便株式会社（以下、日本郵便）と資本業務提携契約の締結をいたしました。基幹事業であるフードロス削減への取り組みを、日本郵便の保有するアセットを活用しシナジーを創出することで、ポテンシャルの高い領域において、収益力を更に強め「日本一のEC事業者」を目指します。なお、日本郵便との業務提携の内容は次のとおりです。 １）フードロス商品の販売拡大日本郵便が有する販売チャネル（EC・カタログ・郵便局店舗等）におけるフードロス商品の販路拡大を目的とし、フードロス商品の認知向上及び販売促進のための広告宣伝費・キャンペーン費用、並びに商品仕入資金等として充当します。これにより、郵便局の広範な顧客接点を活用した販路の多様化及び非デジタル層を含む新規顧客層へのリーチ強化を目指します。２）新規共同サービスの開発・推進日本郵便との共同ブランドによる冷凍弁当事業の商品企画・製造・サービス開発に関する費用、並びに郵便局ブランドでの健康志向商品の展開、郵便局限定商品等の商品開発・販促費に充当します。加えて、サブスクリプションサービスや郵便局店頭での申込導線整備、プロモーション施策等、新規顧客獲得に向けた取り組みを含めたスケール化のための初期投資を行います。３）物流・ロジスティクス分野での協業推進当社事業である「EC Kuradashi」で取り扱う商品の物流機能を、日本郵便の物流ネットワーク（ゆうパック等）及び提携倉庫へ移管するための、物流システム調整費用、在庫情報連携機能、返品対応体制の整備費用等に充当します。これにより、顧客への安定的かつ高品質な配送・保管体制を確保するとともに、物流コストの最適化と業務効率の向上を図ってまいります。４）フードロス商品の供給　当社事業である「EC Kuradashi」では、取扱商品の特性上、特定の商品の安定供給を受けることは困難ですが、日本郵便がパートナーとなり、同社の取扱商品のうちフードロス商品を当社が取り扱うための仕入資金等として充当します。これにより、新たなフードロス商品の供給源を獲得し、市場に再流通させることにより、フードロス削減の最大化を目指してまいります。 ＜②サプライチェーンにおける機能拡張（Kuradashi Stores/Hub/Base/Forecast）＞基幹事業であるフードロス品取引と親和性の高い周辺領域で事業を創造することで、フードロス削減へのシナジー効果によるインフラ化と共に、ポテンシャルの大きい領域で単体事業としての収益化を図ってまいります。・Kuradashi Stores/Hub（OMOサービス/ECマーケティングサービス）オンライン販売・ブランディングノウハウを食品メーカー等に提供することで、クライアント企業のブランド価値を高めつつ、自社のメディア効果も最大化してまいります。・Kuradashi Base（フルフィルメントサービス）食品EC運用ノウハウ及び食品メーカーとのリレーションを活かして、難易度の高い食品（３温度帯）のEC物流サービスを提供してまいります。食品流通の課題を解消しつつ、Kuradashi出品への導線を創出し、他モールとの差別化を図ってまいります。全国150以上の倉庫拠点と業務提携し、物流アウトソーシングサービス受託や倉庫の余剰在庫買い取りの実現など、当社ならではの物流サービスの提供を加速してまいります。・Kuradashi Forecast（商品開発）Kuradashiの蓄積データやサプライヤーとのリレーションを活用し、サステナブルなPB（プライベートブランド）商品開発や定期便といったサプライチェーン上流でフードロスが発生しない仕組みを構築してまいります。 ＜③新規事業（M＆A含む）による非連続の成長＞既存事業の拡大・新規事業の立ち上げに加え、M＆A活用により事業成長加速・非連続成長を目指してまいります。なお、当社のM＆Aの考え方は以下の通りとしております。M＆Aの考え方　既存事業領域/新規事業領域を中心に、シナジーのある同種あるいは注力領域を優先対象　黒字企業/事業を合理的なEBITDA倍率で取得し、投資効率を追求　デット資金を基本とした資金調達方法により、資本コスト最小化を企図　経営支援/シナジー追求により獲得事業の成長を支援 領域展開の方向性既存事業領域EC事業の拡大・商品製造企業・商品設計/PB（プライベートブランド）・食品EC事業新規事業領域サプライチェーン機能拡張Stores・ECサイト運営企業のカテゴリー領域拡充・EC戦略/マーケティングコンサルティング・ブランドソリューション（広告事業）Hub・販売チャネルの拡充（オンライン・オフライン両軸）Base・倉庫事業/運送事業・倉庫管理システム（WMS）及びサイト販売システム（OMS）新規領域・サステナビリティ分野への投資 （再生可能エネルギー事業について）当社は、2025年１月22日にミッション「ソーシャルグッドカンパニーでありつづける」を実現するため、電力ロスの削減という新たな価値を創出する新規領域への参入を決定いたしました。再生可能エネルギーの普及に伴い、全国各地で出力制御が発生しております。今後の再生可能エネルギーの発電容量の増加に伴い、調整力となる系統用蓄電池の導入は拡大する見通しであり、早期に系統用蓄電池を自社保有することで、市場取引による収益化の実現のみならず、開発・運用ノウハウを蓄積してまいります。今後の成長戦略としては、自社保有により培った開発・運用ノウハウをもとに、系統用蓄電池領域全般に事業を展開し、系統用蓄電池事業にて電力事業の実績と経験を獲得、その後、既存事業（フードビジネス）の顧客へと事業領域を拡大することでシナジー創出を目指してまいります。 ＜経営体制及びインセンティブプランの内容＞当社は、これらの非連続な成長を実現していくために、創業社長による経営から、より早期に次世代に経営を継承していく必要があると考え、2024年７月１日付で、代表取締役２名体制に移行しております。事業環境の変化に迅速に対応し、機動的な経営判断と業務執行を実現するべく、次世代経営体制の確立と継承を進め、当社の更なる発展と企業価値の向上を目指します。氏名新体制旧体制関藤 竜也代表取締役会長代表取締役社長河村 晃平代表取締役社長CEO取締役執行役員CEO 代表取締役社長CEOの河村は、2019年６月に当社に参画し、これまでも取締役執行役員CEOとして業務執行を統括し、当社の企業価値向上を牽引してまいりました。今後はより経営スピードの加速化を図るため、河村のリーダーシップのもと、「みんなトクするフードロス削減のインフラに」を目指し、さらなる成長を実現してまいります。一方、関藤は創業者として、社会課題を仕組みで解決していくという情熱とリーダーシップで、当社の基盤を築き、企業活動を率いてまいりました。今後は、代表取締役会長として、引き続きその想い・理念を社内外に発信し、当社の価値向上に励んでまいります。両名それぞれの強みを活かした役割分担を行うことによって、将来の当社の価値の最大化につなげてまいります。また、同時に、次世代経営者向けにインセンティブを設計しており、キャリアコミットメントとインセンティブの一体化による当社の非連続な成長と中長期の企業価値・株主価値の向上を目指す経営体制を構築してまいります。 （インセンティブプランの内容）2024年６月７日付で、代表取締役関藤竜也の資産管理会社であるSocialGoodが保有する当社普通株式2,906,000株（譲渡予約権が全て行使された場合の最大株式数）を対象として、SocialGoodと新たに代表取締役となる河村晃平ならびに経営幹部との間で譲渡予約権（コールオプション）付与契約を締結いたしました。譲渡予約権は、2025年６月期から2027年６月期までの事業年度において、下記別表（A）と（B）の条件を両方満たした場合にかぎり、段階に応じて行使できるものとされています。なお、この度の株式譲渡予約権付与及び行使による株式の希薄化はありません。（別表） 行使条件行使可能対象株式数1段階（A）2025年６月期から2027年６月期の継続在籍（B）年度決算にて売上高50億円とEBITDA（※）２億円の達成1,453,000株2段階（A）2025年６月期から2027年６月期の継続在籍（B）年度決算にて売上高100億円とEBITDA（※）５億円の達成1,453,000株 ※EBITDA=営業利益＋各種償却費等の非資金損益項目 (５)経営環境についての経営者の認識当社は、環境省から委託を受けたみずほリサーチ＆テクノロジーズ株式会社（以下「みずほリサーチ＆テクノロジーズ」）と連携し、「デジタル技術を活用した脱炭素型 2R ビジネスの効果実証」を行いました。当実証実験において、当社のビジネスが削減した食品ロス量は3,745トン（※10）と試算されております。また、当実証実験と同様の方法により、当社が試算した当事業年度中に当社のビジネスが削減した食品ロス量は6,378トンであります。農林水産省及び環境省の推計によると、日本では、まだ食べられるものの廃棄される食品、いわゆる「フードロス」が食品製造業、食品卸売業、食品小売業合計で年間2,000千トン（※９）発生しているといわれております。以上の計数から当社が削減した食品ロス量の占有率は１%未満と大きく伸びしろを残していると考えております。当社は1.5次流通の創出により当市場のフロントランナーとして開拓してまいります。※10　試算対象期間：2020年11月～2021年10月、実施時期：2022年２月 (６)優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題当社グループの対処すべき主な課題は以下のとおりであります。① フードロス市場の拡大農林水産省及び環境省の推計によると、日本では、まだ食べられるものの廃棄される食品、いわゆる「フードロス」が食品製造業、食品卸売業、食品小売業合計で年間2,000千トン（※９）発生しているといわれております。当社が削減した食品ロス量の占有率は１%未満と大きく伸びしろを残していると考えております。当社は問題なく消費できるが廃棄されてしまう商品を価値あるものに変え、中古でも新品でもない商品を市場に提供する1.5次流通を創出し、市場規模拡大の取り組みを行っており、リーディングカンパニーとして市場を牽引する立場であり続けることが当社の成長においても重要であると考えております。 ② サービスの認知度向上、新規ユーザーの獲得当社が今後も高い成長率を持続していくためには、「Kuradashi」のブランディング及び認知度の向上が重要な課題であると認識しております。従来より、積極的な広報活動に加え、インターネットを活用したマーケティング・広告活動、大手企業との提携等により認知度向上に向けた取り組みを行ってまいりましたが、今後、これらの活動をより一層強化・推進してまいります。 ③ 優良パートナー企業の獲得当社が継続的に成長するためには、優良なパートナー企業の獲得が重要な課題であると認識しております。従来より、金融機関・自治体・大手企業等によるビジネスマッチングを通じたパートナー企業獲得に取り組んでまいりましたが、今後、これらの活動をより一層強化・推進してまいります。 ④ 優秀な人材の採用と育成今後の成長を推進するにあたり、優秀な人材を適時に採用することが重要な課題であると認識しているため、採用の強化及び研修制度の充実化に努めてまいります。今後も優秀な人材の採用と更なる育成に投資を行っていく方針であります。 ⑤ 技術力の強化について当社は、インターネット上でサービスを提供しており、サービス提供に関するシステムを安定的に稼働させることが事業運営上、重要であると認識しております。会員数の増加に伴うアクセス数の増加を考慮したサーバー設備の強化等、継続的にシステムの安定性確保に努めてまいります。また、先端技術への投資に注力し、更なるサービス向上に努めてまいります。具体的には、パートナー企業、当社、会員間のデータを一元管理し、生産計画・需給バランスを予測可能な仕組みを導入することを検討しております。 ⑥ サービスの安全性及び健全性の確保Eコマースサービスやソーシャルメディア等が普及していくにしたがい、インターネット上のサービスの安全性維持に対する社会的要請は一層高まりをみせております。当社は、サービスの安全性、健全性確保に継続的に取り組んでまいります。 ⑦ 情報管理体制の強化について当社は、システム開発やシステム運用、又はサービス提供の遂行過程において、機密情報や個人情報を取り扱っており、その情報管理を強化していくことが重要であると考えております。現在、情報システム管理規程等に基づき管理を徹底しておりますが、今後も社内教育、研修の実施やシステムの整備を継続してまいります。 ⑧ 内部管理体制の強化について当社は、成長段階にあり、業務運営の効率化やリスク管理のための内部管理体制の強化が重要な課題であると考えております。そのため、バックオフィス業務の整備を推進し、経営の公正性・透明性を確保するため、より強固な内部管理体制の構築に取り組んでまいります。 ⑨ 利益の創出当社は、ミッション「ソーシャルグッドカンパニーでありつづける」を実現するために、世の中に山積する社会課題をビジネスの力で解決することを目指しております。そのための持続的かつ非連続な成長のための成長投資を行いながらも、規律あるコストコントロールを行うことで、安定的な利益の創出を図ってまいります。 ⑩ 財務上の課題当社は、一定の自己資本比率を維持した安定的な財務基盤を確保しており、優先的に対処すべき財務上の課題はありません。ただし、今後の成長戦略の展開に伴い、資金需要が発生する可能性があることから、内部留保の確保により、さらに財務体質を強化するとともに、株式市場からの必要な資金確保と金融機関からの融資等を選択肢とする等により多様な資金調達を図ってまいります。

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中の将来に関する事項は、本書提出日現在において当社グループが判断したものであります。 (１)会社の経営の基本方針当社はミッション「ソーシャルグッドカンパニーでありつづける」、ビジョン「日本で最もフードロスを削減する会社」、ブランドパーパス「楽しいお買い物で、みんなトクするソーシャルグッドマーケットを創る」を策定し事業活動を行っております。これまでの常識では経済活動を進めれば進めるほど、環境に負荷をかけてしまうモデルが一般的でした。「Kuradashi」は、社会性、環境性、経済性を重視した三方よしのビジネスモデルであり、私たちが成長することで持続可能な社会を実現していきます。 ① ミッション：ソーシャルグッドカンパニーでありつづけるもったいないを価値へ～凸と凹をマッチングすることで世界を豊かにする。世の中に山積する社会課題解決を目的に設立したソーシャルグッドカンパニー。社会性、環境性、経済性を重視した活動をしていきます。 当社は様々な社会課題をボランティアではなく、あえて「事業」として解決することで、経済を循環させながら解決することを目指しております。この背景には、当社代表取締役会長の原体験と想いが深く関わっております。1995年に日本を襲った阪神淡路大震災、代表取締役会長の関藤もこれを経験しました。当時、救援物資を抱え救助に出向くも、「たった一人の力では、多くの人は救えない。」と、個の限界を痛感しました。この想いが、「社会課題は、一人の力ではなく大きな仕組みのもとあらゆる人を巻き込んで取り組む」という当社のビジネスモデルの構想につながっております。 ② ビジョン：日本で最もフードロスを削減する会社国内消費食料の約６割を輸入している（※１）にも関わらず、世界有数のフードロス大国である日本。「３分の１ルール」などの商慣習のために、その多くを無駄にしているのです。私たちクラダシは1.5次流通革命を通じて、日本のフードロスを削減します。 世界では今、本来食べられるはずの食料が廃棄される「フードロス」が大きな社会問題となっております。なかでも日本は世界有数のフードロス大国であります。この背景には、「３分の１ルール」という納品期限・販売期限を設ける独特の商慣習があり、ロスが発生しやすい社会構造となっております。当社はこの世界の危機に向き合い、フードロス削減に貢献するため、ソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」を展開しております。 ③ ブランドパーパス：楽しいお買い物で、みんなトクするソーシャルグッドマーケットを創る当社は、義務感や強制力などではなく、「楽しいから」という理由でお買い物してもらえる場所を目指してまいります。「トクする」には「得する」「徳する」の２つの意味を込めており、お得なお買い物が、お客さま、企業、社会、地球、みんなのトク（得及び徳）に繋がります。Kuradashiは「ソーシャルグッド」という言葉をこれからも愚直に、まっすぐと、掲げてまいります。 　※１　消費者庁消費者教育推進課食品ロス削減推進室「食品ロス削減関係参考資料」（令和６年６月21日版） (２)経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等当社のビジネスは、社会的価値の向上と利益の創出の両立を可能とするものです。すなわち、フードロスの削減という社会的な価値の向上を「Kuradashi」という販路を通じて利益という形で体現しています。このため、売上高の成長を通じて企業価値の向上を図ってまいります。売上高の成長のための客観的な指標として、「累計会員数（※２）」、「月間ＵＵ（※３）」及び「ＡＲＰＰＵ（※４）」の最大化を図っております。また、ユーザーに魅力的なサービス提供を行うためには、より多くのパートナー企業とのリレーション強化が重要であることから、「累計パートナー企業数（※５）」、「アクティブ企業数（※６）」及び「平均仕入高（※７）」を重視しております。加えて、「限界利益率（※８）」を重視することで、採用活動や広告宣伝活動など、売上高を成長させるための施策の自由度を高めることが可能となるため、重要指標と位置づけております。これらの重要指標を最大化し、パートナー企業と会員双方のメリットを高めてソーシャルグッドの輪を広げることでフードロス削減の第一人者としての地位を確固たるものとし、持続的な企業価値の向上を目指しております。 　※２　創業から四半期会計期間の末日までの累計会員登録者数　※３　月間ＵＵ（Unique Userの購入ID数）の四半期（３ヶ月）の平均数　※４　Average Revenue per Paid User（月間ＵＵ１人当たり平均購入金額）　※５　創業から四半期会計期間の末日までに取引実績のあるパートナー企業数　※６　四半期会計期間内に取引が発生したパートナー企業　※７　四半期会計期間の仕入高をアクティブ企業数で除して算出　※８　限界利益（売上高から売上原価及び配送料等の変動費を控除した金額）を売上高で除して算出 (３)経営環境及び経営戦略等当社はこれまで、ソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」の拡大、及び産官学連携・メディア戦略により当社「Kuradashi」ブランドの認知度向上を強化する戦略を推進して参りましたが、今後もこの戦略を継続し事業拡大を図ります。「Kuradashi」の成長は、社会、消費者及びパートナー企業に支えられております。すなわち、フードロスの削減及び社会貢献活動を行う人口の増加を通じた社会的意義、社会貢献を通じた「イミ消費」の実感に裏打ちされた消費者における意義、そして余剰商品の供給及びブランド価値の保護を可能とするパートナー企業の意義です。これらの意義をさらに高めるべく、会員数の増加、寄付金額の増加、取扱商品数の増加並びに買取価格及び販売価格の最適水準の追求を行ってまいります。2025年６月期における支援金額（社会貢献団体への寄付及びクラダシ基金の活動原資の総額）は24,665千円であり、当事業年度末における累計支援金額は、168,849千円となっております。 ①会員の体験価値モノ消費、コト消費から、昨今ではイミ消費が重視されるようになりました。近年のクラウドファンディングの台頭や寄付文化の拡大に伴い、消費者のイミ消費を求める潮流は更に強まっております。「Kuradashi」は、フードロス削減という社会課題に、手軽に楽しく取り組めるという体験を提供しております。売上金の一部が社会問題の解決に取り組む団体に寄付されることから、一般的な社会貢献活動と比して非常に簡単に取組可能な点が特徴になります。また、フードロスの発生原因の約半分が家庭内である（※９）以上、「Kuradashi」で商品を買っていただくだけの関係では、フードロス削減というビジョンの実現は不十分であると考えております。ビジョンの実現を目指し、調理する、保存するといった“「Kuradashi」を利用していない”時であっても同じ価値観を共有できる“仲間”としての関係を、より多くの会員と築いていくことを目指します。そのために、多様化する食の体験ニーズに応え、より多くの会員と接点を作りながら、社会の役に立つことを楽しみ、喜べるようになっていただくためのコンテンツや購買体験を実現しています。一例として支援金の可視化があります。購入価格には社会貢献活動に対する支援金が含まれており、会員の購入による支援総額がマイページ等で認識でき、いつものお買い物でエシカル消費が実現・実感できます。 ②パートナー企業のブランド価値向上当社にとって、社会を持続可能な状態にしていく本当の主役はパートナー企業であり会員であります。市場価格保護のために“ブランドを守るために捨てる”という企業行動を変えてフードロスを削減していくためには、捨てない、無駄にしないことこそがブランドの持続可能性につながる、という世の中に変えていかなくてはなりません。当社は、主役のひとりであるパートナー企業の“捨てない、無駄にしない”という決意とアクションが正しく社会に評価され、それを企業の持続可能性と競争優位につなげていくためのパートナーであります。パートナー企業は当社との取引を通じて、廃棄コストをゼロにすることのみならず「Kuradashi」に再流通させることでフードロスを削減し環境に配慮した会社としての評価を高めることが可能であります。サステナビリティが新標準となるなか、企業は従来の商慣習の廃棄という選択から環境を配慮したサステナブルな選択へとシフトすることが求められ、「Kuradashi」はブランド価値向上のための新しいソリューションを提供しております。 ※９　農林水産省「食品ロス量の推移（平成24～令和３年度）」 (４)中期経営戦略当社のミッション・ビジョン実現のために、「フードロス削減のインフラに」をテーマとして、中期経営計画（2024年８月８日開示）を策定しております。主たる事業であるソーシャルグッドマーケット「Kuradashi」の成長を加速させ、かつ、収益を複線化させる以下の事業展開を中期経営戦略として設定しており、収益基盤強化を図っていく方針であります。これらの施策を継続していくことにより、「Kuradashi」ブランドを一層強化するとともに、事業規模を拡大し持続可能な成長を目指してまいります。 中期経営計画テーマフードロス削減のインフラに業績目標売上高：100億円（2027年６月期）EBITDA（※）：５億円（2027年６月期）成長戦略基幹事業であるフードロス品取引と親和性の高い周辺領域で事業を創造フードロス削減へのシナジー効果によるインフラ化と共に、ポテンシャルの大きい領域で単体事業としての収益化を図る　１. EC事業の拡大　２. サプライチェーンにおける機能拡張　３. 新規事業（M＆A含む）による非連続の成長 ※EBITDA=営業利益＋各種償却費等の非資金損益項目 ＜①EC事業の拡大（EC Kuradashi）＞パートナー・ユーザーの双方向拡大、オペレーション強化により、フードロス削減の輪の拡大を目指してまいります。EC事業の取引形態は在庫型とマーケットプレイス型の２種類に分類されます。パートナーサイドでは、フードロス品の情報を早期にキャッチすべく、マーケットプレイスモデル/卸機能を強化し、取引の裾野を拡大すると共に、在庫型商材の拡充を図ってまいります。ユーザーサイドでは、CRMによる新規会員・コアファン創出をすべく、広告宣伝活動や販売促進活動へのコストの効率的な投下、SKU充実によるユーザーのF2転換/コアファン化、及び、UI/UX投資によるユーザビリティ改善を図ってまいります。また、パートナー・ユーザー双方の利便性向上を図るべく、オペレーションDXによる仕入から販売までのリードタイム短縮、サプライチェーンにおける機能拡張によるUX改善を図ってまいります。 これらの取り組みを加速させるために、2025年８月４日に日本郵便株式会社（以下、日本郵便）と資本業務提携契約の締結をいたしました。基幹事業であるフードロス削減への取り組みを、日本郵便の保有するアセットを活用しシナジーを創出することで、ポテンシャルの高い領域において、収益力を更に強め「日本一のEC事業者」を目指します。なお、日本郵便との業務提携の内容は次のとおりです。 １）フードロス商品の販売拡大日本郵便が有する販売チャネル（EC・カタログ・郵便局店舗等）におけるフードロス商品の販路拡大を目的とし、フードロス商品の認知向上及び販売促進のための広告宣伝費・キャンペーン費用、並びに商品仕入資金等として充当します。これにより、郵便局の広範な顧客接点を活用した販路の多様化及び非デジタル層を含む新規顧客層へのリーチ強化を目指します。２）新規共同サービスの開発・推進日本郵便との共同ブランドによる冷凍弁当事業の商品企画・製造・サービス開発に関する費用、並びに郵便局ブランドでの健康志向商品の展開、郵便局限定商品等の商品開発・販促費に充当します。加えて、サブスクリプションサービスや郵便局店頭での申込導線整備、プロモーション施策等、新規顧客獲得に向けた取り組みを含めたスケール化のための初期投資を行います。３）物流・ロジスティクス分野での協業推進当社事業である「EC Kuradashi」で取り扱う商品の物流機能を、日本郵便の物流ネットワーク（ゆうパック等）及び提携倉庫へ移管するための、物流システム調整費用、在庫情報連携機能、返品対応体制の整備費用等に充当します。これにより、顧客への安定的かつ高品質な配送・保管体制を確保するとともに、物流コストの最適化と業務効率の向上を図ってまいります。４）フードロス商品の供給　当社事業である「EC Kuradashi」では、取扱商品の特性上、特定の商品の安定供給を受けることは困難ですが、日本郵便がパートナーとなり、同社の取扱商品のうちフードロス商品を当社が取り扱うための仕入資金等として充当します。これにより、新たなフードロス商品の供給源を獲得し、市場に再流通させることにより、フードロス削減の最大化を目指してまいります。 ＜②サプライチェーンにおける機能拡張（Kuradashi Stores/Hub/Base/Forecast）＞基幹事業であるフードロス品取引と親和性の高い周辺領域で事業を創造することで、フードロス削減へのシナジー効果によるインフラ化と共に、ポテンシャルの大きい領域で単体事業としての収益化を図ってまいります。・Kuradashi Stores/Hub（OMOサービス/ECマーケティングサービス）オンライン販売・ブランディングノウハウを食品メーカー等に提供することで、クライアント企業のブランド価値を高めつつ、自社のメディア効果も最大化してまいります。・Kuradashi Base（フルフィルメントサービス）食品EC運用ノウハウ及び食品メーカーとのリレーションを活かして、難易度の高い食品（３温度帯）のEC物流サービスを提供してまいります。食品流通の課題を解消しつつ、Kuradashi出品への導線を創出し、他モールとの差別化を図ってまいります。全国150以上の倉庫拠点と業務提携し、物流アウトソーシングサービス受託や倉庫の余剰在庫買い取りの実現など、当社ならではの物流サービスの提供を加速してまいります。・Kuradashi Forecast（商品開発）Kuradashiの蓄積データやサプライヤーとのリレーションを活用し、サステナブルなPB（プライベートブランド）商品開発や定期便といったサプライチェーン上流でフードロスが発生しない仕組みを構築してまいります。 ＜③新規事業（M＆A含む）による非連続の成長＞既存事業の拡大・新規事業の立ち上げに加え、M＆A活用により事業成長加速・非連続成長を目指してまいります。なお、当社のM＆Aの考え方は以下の通りとしております。M＆Aの考え方　既存事業領域/新規事業領域を中心に、シナジーのある同種あるいは注力領域を優先対象　黒字企業/事業を合理的なEBITDA倍率で取得し、投資効率を追求　デット資金を基本とした資金調達方法により、資本コスト最小化を企図　経営支援/シナジー追求により獲得事業の成長を支援 領域展開の方向性既存事業領域EC事業の拡大・商品製造企業・商品設計/PB（プライベートブランド）・食品EC事業新規事業領域サプライチェーン機能拡張Stores・ECサイト運営企業のカテゴリー領域拡充・EC戦略/マーケティングコンサルティング・ブランドソリューション（広告事業）Hub・販売チャネルの拡充（オンライン・オフライン両軸）Base・倉庫事業/運送事業・倉庫管理システム（WMS）及びサイト販売システム（OMS）新規領域・サステナビリティ分野への投資 （再生可能エネルギー事業について）当社は、2025年１月22日にミッション「ソーシャルグッドカンパニーでありつづける」を実現するため、電力ロスの削減という新たな価値を創出する新規領域への参入を決定いたしました。再生可能エネルギーの普及に伴い、全国各地で出力制御が発生しております。今後の再生可能エネルギーの発電容量の増加に伴い、調整力となる系統用蓄電池の導入は拡大する見通しであり、早期に系統用蓄電池を自社保有することで、市場取引による収益化の実現のみならず、開発・運用ノウハウを蓄積してまいります。今後の成長戦略としては、自社保有により培った開発・運用ノウハウをもとに、系統用蓄電池領域全般に事業を展開し、系統用蓄電池事業にて電力事業の実績と経験を獲得、その後、既存事業（フードビジネス）の顧客へと事業領域を拡大することでシナジー創出を目指してまいります。 ＜経営体制及びインセンティブプランの内容＞当社は、これらの非連続な成長を実現していくために、創業社長による経営から、より早期に次世代に経営を継承していく必要があると考え、2024年７月１日付で、代表取締役２名体制に移行しております。事業環境の変化に迅速に対応し、機動的な経営判断と業務執行を実現するべく、次世代経営体制の確立と継承を進め、当社の更なる発展と企業価値の向上を目指します。氏名新体制旧体制関藤 竜也代表取締役会長代表取締役社長河村 晃平代表取締役社長CEO取締役執行役員CEO 代表取締役社長CEOの河村は、2019年６月に当社に参画し、これまでも取締役執行役員CEOとして業務執行を統括し、当社の企業価値向上を牽引してまいりました。今後はより経営スピードの加速化を図るため、河村のリーダーシップのもと、「みんなトクするフードロス削減のインフラに」を目指し、さらなる成長を実現してまいります。一方、関藤は創業者として、社会課題を仕組みで解決していくという情熱とリーダーシップで、当社の基盤を築き、企業活動を率いてまいりました。今後は、代表取締役会長として、引き続きその想い・理念を社内外に発信し、当社の価値向上に励んでまいります。両名それぞれの強みを活かした役割分担を行うことによって、将来の当社の価値の最大化につなげてまいります。また、同時に、次世代経営者向けにインセンティブを設計しており、キャリアコミットメントとインセンティブの一体化による当社の非連続な成長と中長期の企業価値・株主価値の向上を目指す経営体制を構築してまいります。 （インセンティブプランの内容）2024年６月７日付で、代表取締役関藤竜也の資産管理会社であるSocialGoodが保有する当社普通株式2,906,000株（譲渡予約権が全て行使された場合の最大株式数）を対象として、SocialGoodと新たに代表取締役となる河村晃平ならびに経営幹部との間で譲渡予約権（コールオプション）付与契約を締結いたしました。譲渡予約権は、2025年６月期から2027年６月期までの事業年度において、下記別表（A）と（B）の条件を両方満たした場合にかぎり、段階に応じて行使できるものとされています。なお、この度の株式譲渡予約権付与及び行使による株式の希薄化はありません。（別表） 行使条件行使可能対象株式数1段階（A）2025年６月期から2027年６月期の継続在籍（B）年度決算にて売上高50億円とEBITDA（※）２億円の達成1,453,000株2段階（A）2025年６月期から2027年６月期の継続在籍（B）年度決算にて売上高100億円とEBITDA（※）５億円の達成1,453,000株 ※EBITDA=営業利益＋各種償却費等の非資金損益項目 (５)経営環境についての経営者の認識当社は、環境省から委託を受けたみずほリサーチ＆テクノロジーズ株式会社（以下「みずほリサーチ＆テクノロジーズ」）と連携し、「デジタル技術を活用した脱炭素型 2R ビジネスの効果実証」を行いました。当実証実験において、当社のビジネスが削減した食品ロス量は3,745トン（※10）と試算されております。また、当実証実験と同様の方法により、当社が試算した当事業年度中に当社のビジネスが削減した食品ロス量は6,378トンであります。農林水産省及び環境省の推計によると、日本では、まだ食べられるものの廃棄される食品、いわゆる「フードロス」が食品製造業、食品卸売業、食品小売業合計で年間2,000千トン（※９）発生しているといわれております。以上の計数から当社が削減した食品ロス量の占有率は１%未満と大きく伸びしろを残していると考えております。当社は1.5次流通の創出により当市場のフロントランナーとして開拓してまいります。※10　試算対象期間：2020年11月～2021年10月、実施時期：2022年２月 (６)優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題当社グループの対処すべき主な課題は以下のとおりであります。① フードロス市場の拡大農林水産省及び環境省の推計によると、日本では、まだ食べられるものの廃棄される食品、いわゆる「フードロス」が食品製造業、食品卸売業、食品小売業合計で年間2,000千トン（※９）発生しているといわれております。当社が削減した食品ロス量の占有率は１%未満と大きく伸びしろを残していると考えております。当社は問題なく消費できるが廃棄されてしまう商品を価値あるものに変え、中古でも新品でもない商品を市場に提供する1.5次流通を創出し、市場規模拡大の取り組みを行っており、リーディングカンパニーとして市場を牽引する立場であり続けることが当社の成長においても重要であると考えております。 ② サービスの認知度向上、新規ユーザーの獲得当社が今後も高い成長率を持続していくためには、「Kuradashi」のブランディング及び認知度の向上が重要な課題であると認識しております。従来より、積極的な広報活動に加え、インターネットを活用したマーケティング・広告活動、大手企業との提携等により認知度向上に向けた取り組みを行ってまいりましたが、今後、これらの活動をより一層強化・推進してまいります。 ③ 優良パートナー企業の獲得当社が継続的に成長するためには、優良なパートナー企業の獲得が重要な課題であると認識しております。従来より、金融機関・自治体・大手企業等によるビジネスマッチングを通じたパートナー企業獲得に取り組んでまいりましたが、今後、これらの活動をより一層強化・推進してまいります。 ④ 優秀な人材の採用と育成今後の成長を推進するにあたり、優秀な人材を適時に採用することが重要な課題であると認識しているため、採用の強化及び研修制度の充実化に努めてまいります。今後も優秀な人材の採用と更なる育成に投資を行っていく方針であります。 ⑤ 技術力の強化について当社は、インターネット上でサービスを提供しており、サービス提供に関するシステムを安定的に稼働させることが事業運営上、重要であると認識しております。会員数の増加に伴うアクセス数の増加を考慮したサーバー設備の強化等、継続的にシステムの安定性確保に努めてまいります。また、先端技術への投資に注力し、更なるサービス向上に努めてまいります。具体的には、パートナー企業、当社、会員間のデータを一元管理し、生産計画・需給バランスを予測可能な仕組みを導入することを検討しております。 ⑥ サービスの安全性及び健全性の確保Eコマースサービスやソーシャルメディア等が普及していくにしたがい、インターネット上のサービスの安全性維持に対する社会的要請は一層高まりをみせております。当社は、サービスの安全性、健全性確保に継続的に取り組んでまいります。 ⑦ 情報管理体制の強化について当社は、システム開発やシステム運用、又はサービス提供の遂行過程において、機密情報や個人情報を取り扱っており、その情報管理を強化していくことが重要であると考えております。現在、情報システム管理規程等に基づき管理を徹底しておりますが、今後も社内教育、研修の実施やシステムの整備を継続してまいります。 ⑧ 内部管理体制の強化について当社は、成長段階にあり、業務運営の効率化やリスク管理のための内部管理体制の強化が重要な課題であると考えております。そのため、バックオフィス業務の整備を推進し、経営の公正性・透明性を確保するため、より強固な内部管理体制の構築に取り組んでまいります。 ⑨ 利益の創出当社は、ミッション「ソーシャルグッドカンパニーでありつづける」を実現するために、世の中に山積する社会課題をビジネスの力で解決することを目指しております。そのための持続的かつ非連続な成長のための成長投資を行いながらも、規律あるコストコントロールを行うことで、安定的な利益の創出を図ってまいります。 ⑩ 財務上の課題当社は、一定の自己資本比率を維持した安定的な財務基盤を確保しており、優先的に対処すべき財務上の課題はありません。ただし、今後の成長戦略の展開に伴い、資金需要が発生する可能性があることから、内部留保の確保により、さらに財務体質を強化するとともに、株式市場からの必要な資金確保と金融機関からの融資等を選択肢とする等により多様な資金調達を図ってまいります。

４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】当社グループは、当連結会計年度より連結財務諸表を作成しているため、前連結会計年度との比較・分析の記載はしておりません。 (１) 経営成績等の状況の概要当社グループの財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下、「経営成績等」という。）の状況の概要は次のとおりであります。なお、当社グループは、食品プラットフォーム運営事業の単一セグメントであるため、セグメント別の記載を省略しております。 ①　財政状態の状況（資産）当連結会計年度末の総資産は3,096,011千円となりました。主な内訳は、現金及び預金が1,029,592千円、商品及び製品が122,125千円、売掛金が97,956千円、有形固定資産が802,846千円、無形固定資産が661,239千円、投資その他の資産が182,322千円であります。 （負債）当連結会計年度末の負債は2,066,952千円となりました。主な内訳は、短期借入金が941,646千円、長期借入金が382,945千円、未払金が239,496千円、１年内返済予定の長期借入金が207,933千円、買掛金が149,922千円であります。 （純資産）当連結会計年度末の純資産は1,029,058千円となりました。主な内訳は、資本剰余金が1,037,881千円、利益剰余金が△31,418千円であります。 ②　経営成績の状況当連結会計年度における我が国の経済は、経済活動の正常化と緩やかな回復の兆しが見られはじめましたが、ロシア・ウクライナ情勢の長期化や世界的な資源価格の高騰や為替相場の大幅な変動による影響、食品の一斉値上げの影響など、先行きは依然として不透明な状況が続いております。このような状況のもと、当社グループは、更なるユーザー体験の向上を目指したシステム及びアプリへの開発投資や、業容拡大に耐えうる強固な事業基盤の構築・新規事業への拡大のための人材登用、また、SNSを利用した広告宣伝活動への投資を継続的に行っております。2024年８月23日に株式会社クロスエッジの取得により、冷凍弁当の宅配サービス「Dr.つるかめキッチン」事業を開始、また、2025年６月27日に株式会社L'ATELIER de SHIORIの取得により、生活者の行動変容を促し、フードロス削減への「共感」を高めることで更なる事業成長の加速を狙い、安定した事業体制の構築を行うとともに、「EC Kuradashi」との連動性を高めるなど、持続的な成長に向けた取り組みを進めております。これらの結果、当連結会計年度の売上高は3,075,886千円、営業損失は63,817千円、経常損失は70,673千円、親会社株主に帰属する当期純損失は31,418千円となりました。なお、当社グループは食品プラットフォーム運営事業の単一セグメントであるため、セグメントごとの記載はしておりません。 ③　キャッシュ・フローの状況当連結会計年度における現金及び現金同等物（以下、「資金」という。）は、1,029,592千円となりました。当連結会計年度における各キャッシュ・フローの状況とそれらの要因は次のとおりであります。 （営業活動によるキャッシュ・フロー）営業活動の結果、増加した資金は46,685千円となりました。これは主に、税金等調整前当期純損失52,241千円、棚卸資産の減少額42,883千円、売上債権の減少額34,192千円、仕入債務の減少額21,326千円によるものであります。 （投資活動によるキャッシュ・フロー）投資活動の結果、減少した資金は1,343,455千円となりました。これは主に、有形固定資産の取得による支出794,749千円、連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出482,787千円によるものであります。 （財務活動によるキャッシュ・フロー）財務活動の結果、増加した資金は1,344,016千円となりました。これは主に、短期借入金の純増額940,000千円、長期借入れによる収入630,000千円、長期借入金の返済による支出241,842千円によるものであります。 ④　生産、受注及び販売の実績ａ　生産実績当社グループは生産活動を行っておりませんので、該当事項はありません。 ｂ　受注実績当社グループは受注生産を行っておりませんので、該当事項はありません。 ｃ　販売実績販売実績は、次のとおりであります。なお、当社グループは、食品プラットフォーム運営事業の単一セグメントであるため、記載を省略しております。セグメントの名称販売高(千円)前年同期比(％)食品プラットフォーム運営事業3,075,886-合計3,075,886- (注) １．主要な販売先につきましては、総販売実績に対する割合が100分の10以上の相手先がないため、記載を省略しております。２．当連結会計年度より、連結財務諸表を作成しているため、前年同期比は記載しておりません。 (２) 経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は、次のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものであります。 ①　重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定当社グループの連結財務諸表は、我が国において一般に公正妥当と認められている会計基準に基づき作成されております。この連結財務諸表の作成にあたっては、当事業年度末における財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況に影響を与えるような見積り、予測を必要とされております。当社は、過去の実績値や状況を踏まえ合理的と判断される前提に基づき、継続的に見積り、予測を行っております。しかしながら実績の結果は、見積り特有の不確実性があるため、これらの見積りと異なる場合があります。当社グループの連結財務諸表の作成にあたって採用している会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定のうち、重要なものについては、「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等　(1) 連結財務諸表　注記事項　(重要な会計上の見積り)」に記載しております。 ②　経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容（売上高）当連結会計年度における売上高は、3,075,886千円となりました。分析については、「(1) 経営成績等の状況の概要　②経営成績の状況」に記載のとおりであります。 （売上原価、売上総利益）当連結会計年度における売上原価は、1,665,951千円となりました。これは主に、商品の仕入であり、売上総利益は1,409,935千円となりました。 （販売費及び一般管理費、営業利益）当連結会計年度における販売費及び一般管理費は、給料手当や荷造運賃等により、1,473,752千円となりました。この結果、営業損失は63,817千円となりました。 （営業外損益、経常利益）当連結会計年度における営業外収益は、受取利息等により、1,810千円となりました。また、営業外費用は、支払利息等により、8,666千円となりました。この結果、経常損失は70,673千円となりました。 （特別損益、親会社株主に帰属する当期純利益）当連結会計年度における特別損益は、負ののれん発生益により、18,431千円となりました。当連結会計年度における法人税等は、20,822千円となりました。この結果、親会社株主に帰属する当期純損失は、31,418千円となりました。 ③　キャッシュ・フローの状況の分析・検討内容並びに資本の財源及び資金の流動性に係る情報当連結会計年度のキャッシュ・フローの分析につきましては、「(１)経営成績等の状況の概要　③キャッシュ・フローの状況」に記載のとおりであります。当社における資金需要は、運転資金及び設備投資資金であります。これらの資金需要につきましては、自己資金のほか、金融機関からの借入等外部資金の活用も含め、最適な方法による資金調達にて対応する予定であります。なお、当連結会計年度末における短期借入金、１年内返済予定の長期借入金、長期借入金の残高はそれぞれ、941,646千円、207,933千円、382,945千円であります。また、当連結会計年度末における現金及び現金同等物の残高は1,029,592千円となっております。 ④　経営成績に重要な影響を与える要因経営成績に重要な影響を与える要因につきましては、「第２　事業の状況　３ 事業等のリスク」をご参照ください。 ⑤　経営者の問題意識と今後の方針に関して経営者の問題意識と今後の方針については、「第２　事業の状況　１　経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」をご参照ください。 ⑥　経営方針・経営戦略、経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等当社グループは経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標として、「第２　事業の状況　１　経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」に記載のとおり、「累計会員数」、「月間ＵＵ」、「ＡＲＰＰＵ」、「累計パートナー企業数」、「アクティブ企業数」、「平均仕入高」及び「限界利益率」を重視しております。いずれの指標も堅調に推移しておりますが、これは、新型コロナウイルス感染症によるライフスタイルの変化に加え、地方自治体との提携・マスメディア向けのイベント等の広報活動、会員のアクティブ率向上施策として、会員限定クーポンの発行、メールマガジン・SNS等を利用した販促活動により、当社グループのソーシャルグッドなビジネスモデルに共感するエシカル志向のユーザーへの認知度・利用率が高まりや、パートナー企業とのリレーション強化により、魅力的な商品ラインナップへの拡充が図られていることによります。現時点において、これらの指標は堅調に推移しているものと認識しておりますが、今後も商品ラインナップの拡充や顧客からのフィードバック、購買情報をもとに商品の開発・改善、マーケティングおよびサービスの改善を図りながら、更なる成長性や収益性を向上させることに取り組んでまいります。 指標の推移は以下のとおりです。2024年６月期単位第１四半期第２四半期第３四半期第４四半期累計会員数（※１）人491,279515,952538,654550,256月間ＵＵ（※２）人19,81524,92325,17721,223ＡＲＰＰＵ（※３）円8,3789,7569,2919,989累計パートナー企業数（※４）社1,5361,6371,7241,829アクティブ企業数（※５）社474552573571平均仕入高（※６）千円661818818654限界利益率（※７）%28.427.124.422.1 2025年６月期単位第１四半期第２四半期第３四半期第４四半期累計会員数（※１）人563,554579,943590,491598,251月間ＵＵ（※２）人19,95024,89321,80619,994ＡＲＰＰＵ（※３）円10,10911,17310,79610,822累計パートナー企業数（※４）社1,9041,9932,0802,132アクティブ企業数（※５）社556624559539平均仕入高（※６）千円615770782818限界利益率（※７）%22.025.128.8132.8 （※１）創業から四半期会計期間の末日までの累計会員登録者数（※２）月間ＵＵ（Unique Userの購入ID数）の四半期（３ヶ月）の平均数（※３）Average Revenue per Paid User（月間ＵＵ１人当たり平均購入金額）（※４）創業から四半期会計期間の末日までに取引実績のあるパートナー企業数（※５）四半期会計期間内に取引が発生したパートナー企業（※６）四半期会計期間の仕入高をアクティブ企業数で除して算出（※７）限界利益（売上高から売上原価及び配送料等の変動費を控除した金額）を売上高で除して算出（※８）各指標につきましては、当期より連結ベースの財務数値によって計算しております。