アトム（7412）は何で稼いでいるか — 事業の柱と依存度

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 当社の経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。 文中の将来に関する事項は、当事業年度末現在において当社が判断したものであります。 (1)経営方針 当社は、「すべてはお客様と従業員のために」という企業理念のもとに、飲食業としての原点回帰を基本方針として、ブランドコンセプト及びＱＳＣＡ（品質・サービス・清潔・雰囲気）の本質価値のさらなる向上に継続的に取り組んでまいります。 特に、食の安全・安心をすべての事業活動の基盤と位置づけるとともに、日常ではなかなか味わえない多様な料理と、心地よいサービスの提供を通じて、お客様に「楽しかった、おいしかった」と実感していただける体験価値の創出を目指しております。 また、飲食業としての本質に立ち返り、食の価値そのものを見つめ直しながら、お客様に選ばれ続ける店舗づくりを推進するとともに、これらの取り組みを通じて、「食を通じて地域に貢献する」企業としての役割を果たしてまいります。 (2)経営戦略等 当社は、飲食業としての原点回帰を経営の基本方針とし、当該方針に基づく事業戦略として、レストラン事業の質的向上及び収益基盤の再構築に取り組んでおります。 レストラン事業においては、洋食業態、焼肉業態、寿司業態を主軸と位置づけ、各業態の特性を活かしながら、商品力及びサービス品質の向上を図り、「食の楽しさ」という外食本来の価値の提供を追求しております。また、「食の安全・安心」を最優先事項とし、徹底した品質管理及び衛生管理のもと、安全で安心してお楽しみいただける料理の提供に努めております。 食を通じて地域に貢献することを重要な使命と位置づけるとともに、地域に根ざしたローカルチェーンとしての強みを活かし、地域特性に応じた商品・サービス展開及び情報発信を行うことで、競争優位性の確立と顧客基盤の拡大を図っております。 将来の成長に向けた戦略としては、新規業態開発や複合業態モデル等のトライアルを推進するとともに、立地特性や顧客層に応じた業態転換を通じて、店舗ポートフォリオの最適化を推進しております。加えて、既存店においては店内外を含めた改装を計画的に実施し、集客力の向上と収益性改善を両立させる投資効率の最大化を図ってまいります。あわせて、店舗運営における販売管理費の抑制や本部コストの最適化など、継続的なコストコントロールを実施することで、外部環境の変動に左右されにくい強固な収益基盤の構築に取り組んでまいります。 これらの取り組みを持続的に支える基盤として、人材の確保及び育成を重要な戦略課題として位置づけ、教育体制の強化や働きがいのある職場環境の整備を通じて、サービスレベルの底上げと組織力の強化に取り組んでおります。加えて、これらの取り組みを着実に推進するため、コンプライアンスポリシーを策定し、全従業員が社会的良識に基づいた行動を徹底するとともに、企業としての社会的責任を果たし、持続的な成長を実現する観点から、サステナビリティの推進にも積極的に取り組んでおります。 (3)経営環境 レストラン事業における市場環境は、円安を背景とした物価上昇や原材料価格の高騰が継続する中、外食業界においてもメニュー価格の改定が断続的に行われております。この結果、客単価の上昇が売上の押し上げ要因となる一方で、需要構造には変化が生じております。 物価高騰の影響により、消費者の節約志向は一層強まっており、割引キャンペーンを実施する企業や価格据え置きを行う企業、相対的に価格帯の低い業態が堅調に推移するなど、消費行動の選別が進んでおります。 また、日常的な支出を抑制する一方で、特定の機会に外食を利用する傾向も見られております。 こうした状況のもと、客単価の上昇が見られる一方で、客数には伸び悩みの傾向が見られ、業態によっては来客数が前年を下回る動きも生じております。外食需要は回復基調を維持しつつも、その内訳や構造には変化が見られております。 今後の事業環境につきましては、原材料価格及びエネルギーコストの高止まりに加え、地政学的リスクや為替変動の影響により、食材や資材を含む調達コストは引き続き不安定な状況が見込まれ、先行き不透明感が高まっております。 また、国内においては、人手不足の深刻化を背景とした採用難や人件費の上昇が継続しております。業界全体で価格改定の動きは続いているものの、消費者の節約志向や競争環境の影響により、コスト上昇分を十分に価格転嫁することが難しい局面も想定され、引き続き厳しい経営環境が続くものと見込まれます。 当社におきましては、これらの外部環境の変化に柔軟に対応すべく、調達の多様化や生産性向上施策の推進、適正な価格戦略の実行等を通じて収益基盤の強化に取り組んでまいりますが、当面は不確実性の高い経営環境が継続するものと認識しております。 (4)優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題 当社を取り巻く事業環境は、雇用・所得環境の改善やインバウンド需要の回復など一定の下支え要因が見られる一方で、原材料価格及びエネルギーコストの高止まり、慢性的な人手不足に起因する人件費の上昇、並びに消費者の節約志向や価値選別消費の進行等により、引き続き厳しい状況が続いております。 このような環境下において、当社は外食企業としての原点回帰を基本姿勢とし、安全・安心を前提とした質の高い商品とサービスの提供を通じて、お客様から信頼され、地域に支持される店舗づくりを進めることが、収益基盤の立て直しに不可欠であると認識しております。 こうした認識のもと、当社が対処すべき主な課題は以下のとおりであります。 ① 収益基盤の強化と持続的成長の確立 当社は、レストラン事業への集中を進める中で、収益構造の改善と経営資源の効率的配分に取り組んできました。今後は、店舗ポートフォリオの最適化、既存店改装等による投資効果の最大化、並びに継続的なコストコントロールを通じて、収益の再現性と安定性を高め、持続的な成長基盤の確立を図ってまいります。 ② ブランド価値の再構築と付加価値創出 主力業態であるステーキ業態、焼肉業態及び寿司業態を中心に、当社は価格のみに依存しない付加価値型の業態づくりを推進しております。「新価格」をテーマとしたグランドメニュー改定を起点に、商品力の強化、提供方法の見直し、情報発信の工夫等を通じて、価格に見合った体験価値・情報価値の向上を図り、中長期的なブランド価値の再構築を進めてまいります。 ③ 食品安全・衛生管理体制の高度化 食品安全及び衛生管理は、当社の事業運営における根幹であり、企業価値を支える重要な基盤です。今後も、衛生管理体制の整備と運用の定着を継続するとともに、現場への浸透やモニタリング体制の充実を通じて、安全・安心を前提とした店舗運営の高度化に取り組んでまいります。 ④ 人材基盤の強化と店舗運営力の向上 持続的な成長とブランド価値の向上を実現するためには、現場を支える人材基盤の強化が不可欠です。当社は、採用力の強化及び教育・研修体制の充実を通じて、店舗運営力とサービス品質の向上を図り、各種施策を着実に実行できる組織体制の構築を進めてまいります。 ⑤ ガバナンス及び経営管理体制の充実 健全で持続可能な経営を実現するため、当社はガバナンス及び経営管理体制の整備と運用の高度化に継続的に取り組んでおります。今後も、経営判断の質を高める体制づくりを通じて、各施策の実効性を確保し、中長期的な企業価値向上につなげてまいります。 こうした活動を通じて、当社は外食企業としての原点回帰のもと、安全・安心で質の高い商品・サービスの提供、地域に愛されるローカルチェーンとしての店舗づくり、人材の育成及び経営基盤の強化に一体的に取り組み、収益構造の立て直しを図ってまいります。これにより、事業基盤の安定化を進めるとともに、業績回復の実現に向けて全社一丸となって取り組んでまいります。

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】 当社の経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。 文中の将来に関する事項は、当事業年度末現在において当社が判断したものであります。 (1)経営方針 当社は、「すべてはお客様と従業員のために」という企業理念のもとに、飲食業としての原点回帰を基本方針として、ブランドコンセプト及びＱＳＣＡ（品質・サービス・清潔・雰囲気）の本質価値のさらなる向上に継続的に取り組んでまいります。 特に、食の安全・安心をすべての事業活動の基盤と位置づけるとともに、日常ではなかなか味わえない多様な料理と、心地よいサービスの提供を通じて、お客様に「楽しかった、おいしかった」と実感していただける体験価値の創出を目指しております。 また、飲食業としての本質に立ち返り、食の価値そのものを見つめ直しながら、お客様に選ばれ続ける店舗づくりを推進するとともに、これらの取り組みを通じて、「食を通じて地域に貢献する」企業としての役割を果たしてまいります。 (2)経営戦略等 当社は、飲食業としての原点回帰を経営の基本方針とし、当該方針に基づく事業戦略として、レストラン事業の質的向上及び収益基盤の再構築に取り組んでおります。 レストラン事業においては、洋食業態、焼肉業態、寿司業態を主軸と位置づけ、各業態の特性を活かしながら、商品力及びサービス品質の向上を図り、「食の楽しさ」という外食本来の価値の提供を追求しております。また、「食の安全・安心」を最優先事項とし、徹底した品質管理及び衛生管理のもと、安全で安心してお楽しみいただける料理の提供に努めております。 食を通じて地域に貢献することを重要な使命と位置づけるとともに、地域に根ざしたローカルチェーンとしての強みを活かし、地域特性に応じた商品・サービス展開及び情報発信を行うことで、競争優位性の確立と顧客基盤の拡大を図っております。 将来の成長に向けた戦略としては、新規業態開発や複合業態モデル等のトライアルを推進するとともに、立地特性や顧客層に応じた業態転換を通じて、店舗ポートフォリオの最適化を推進しております。加えて、既存店においては店内外を含めた改装を計画的に実施し、集客力の向上と収益性改善を両立させる投資効率の最大化を図ってまいります。あわせて、店舗運営における販売管理費の抑制や本部コストの最適化など、継続的なコストコントロールを実施することで、外部環境の変動に左右されにくい強固な収益基盤の構築に取り組んでまいります。 これらの取り組みを持続的に支える基盤として、人材の確保及び育成を重要な戦略課題として位置づけ、教育体制の強化や働きがいのある職場環境の整備を通じて、サービスレベルの底上げと組織力の強化に取り組んでおります。加えて、これらの取り組みを着実に推進するため、コンプライアンスポリシーを策定し、全従業員が社会的良識に基づいた行動を徹底するとともに、企業としての社会的責任を果たし、持続的な成長を実現する観点から、サステナビリティの推進にも積極的に取り組んでおります。 (3)経営環境 レストラン事業における市場環境は、円安を背景とした物価上昇や原材料価格の高騰が継続する中、外食業界においてもメニュー価格の改定が断続的に行われております。この結果、客単価の上昇が売上の押し上げ要因となる一方で、需要構造には変化が生じております。 物価高騰の影響により、消費者の節約志向は一層強まっており、割引キャンペーンを実施する企業や価格据え置きを行う企業、相対的に価格帯の低い業態が堅調に推移するなど、消費行動の選別が進んでおります。 また、日常的な支出を抑制する一方で、特定の機会に外食を利用する傾向も見られております。 こうした状況のもと、客単価の上昇が見られる一方で、客数には伸び悩みの傾向が見られ、業態によっては来客数が前年を下回る動きも生じております。外食需要は回復基調を維持しつつも、その内訳や構造には変化が見られております。 今後の事業環境につきましては、原材料価格及びエネルギーコストの高止まりに加え、地政学的リスクや為替変動の影響により、食材や資材を含む調達コストは引き続き不安定な状況が見込まれ、先行き不透明感が高まっております。 また、国内においては、人手不足の深刻化を背景とした採用難や人件費の上昇が継続しております。業界全体で価格改定の動きは続いているものの、消費者の節約志向や競争環境の影響により、コスト上昇分を十分に価格転嫁することが難しい局面も想定され、引き続き厳しい経営環境が続くものと見込まれます。 当社におきましては、これらの外部環境の変化に柔軟に対応すべく、調達の多様化や生産性向上施策の推進、適正な価格戦略の実行等を通じて収益基盤の強化に取り組んでまいりますが、当面は不確実性の高い経営環境が継続するものと認識しております。 (4)優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題 当社を取り巻く事業環境は、雇用・所得環境の改善やインバウンド需要の回復など一定の下支え要因が見られる一方で、原材料価格及びエネルギーコストの高止まり、慢性的な人手不足に起因する人件費の上昇、並びに消費者の節約志向や価値選別消費の進行等により、引き続き厳しい状況が続いております。 このような環境下において、当社は外食企業としての原点回帰を基本姿勢とし、安全・安心を前提とした質の高い商品とサービスの提供を通じて、お客様から信頼され、地域に支持される店舗づくりを進めることが、収益基盤の立て直しに不可欠であると認識しております。 こうした認識のもと、当社が対処すべき主な課題は以下のとおりであります。 ① 収益基盤の強化と持続的成長の確立 当社は、レストラン事業への集中を進める中で、収益構造の改善と経営資源の効率的配分に取り組んできました。今後は、店舗ポートフォリオの最適化、既存店改装等による投資効果の最大化、並びに継続的なコストコントロールを通じて、収益の再現性と安定性を高め、持続的な成長基盤の確立を図ってまいります。 ② ブランド価値の再構築と付加価値創出 主力業態であるステーキ業態、焼肉業態及び寿司業態を中心に、当社は価格のみに依存しない付加価値型の業態づくりを推進しております。「新価格」をテーマとしたグランドメニュー改定を起点に、商品力の強化、提供方法の見直し、情報発信の工夫等を通じて、価格に見合った体験価値・情報価値の向上を図り、中長期的なブランド価値の再構築を進めてまいります。 ③ 食品安全・衛生管理体制の高度化 食品安全及び衛生管理は、当社の事業運営における根幹であり、企業価値を支える重要な基盤です。今後も、衛生管理体制の整備と運用の定着を継続するとともに、現場への浸透やモニタリング体制の充実を通じて、安全・安心を前提とした店舗運営の高度化に取り組んでまいります。 ④ 人材基盤の強化と店舗運営力の向上 持続的な成長とブランド価値の向上を実現するためには、現場を支える人材基盤の強化が不可欠です。当社は、採用力の強化及び教育・研修体制の充実を通じて、店舗運営力とサービス品質の向上を図り、各種施策を着実に実行できる組織体制の構築を進めてまいります。 ⑤ ガバナンス及び経営管理体制の充実 健全で持続可能な経営を実現するため、当社はガバナンス及び経営管理体制の整備と運用の高度化に継続的に取り組んでおります。今後も、経営判断の質を高める体制づくりを通じて、各施策の実効性を確保し、中長期的な企業価値向上につなげてまいります。 こうした活動を通じて、当社は外食企業としての原点回帰のもと、安全・安心で質の高い商品・サービスの提供、地域に愛されるローカルチェーンとしての店舗づくり、人材の育成及び経営基盤の強化に一体的に取り組み、収益構造の立て直しを図ってまいります。これにより、事業基盤の安定化を進めるとともに、業績回復の実現に向けて全社一丸となって取り組んでまいります。

４【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】経営成績等の状況の概要 当事業年度における当社の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下「経営成績等」という。）の状況の概要は次のとおりであります。 (1)経営成績の状況 当事業年度における我が国経済は、企業収益の改善や賃上げの継続を背景に、雇用・所得環境は総じて緩やかな回復基調で推移しました。また、訪日外国人客数は高水準を維持し、インバウンド需要が個人消費を下支えする要因となりました。一方で、物価上昇の長期化により実質所得の回復は限定的にとどまっており、為替相場の変動に加え、欧州及び中東地域における地政学リスクの高まりを背景とした原油価格及び原材料価格の先高観など、国内外を取り巻く経済環境には依然として不透明感が残る状況が続いております。 外食産業については、人流の回復やインバウンド需要の定着を背景に、売上面では緩やかな回復傾向が見られたものの、米・食肉・水産物をはじめとする原材料価格の高止まり、エネルギーコストや物流費の上昇、さらには慢性的な人手不足を背景とした人件費の上昇など、収益を圧迫するコスト増加要因が重層的に存在する事業環境となりました。また、物価上昇局面において消費者の節約志向や価格・価値に対する選別意識は一層強まっており、外食企業においては、品質や体験価値を含めた総合的な付加価値の向上が、より重要性を増しております。 このような状況下において、当社は「すべてはお客様と従業員のために」という企業理念の原点に立ち返り、「外食としての原点回帰」を基本方針として掲げ、当事業年度を通じてレストラン事業の質的向上と収益基盤の再構築に取り組んでまいりました。あわせて、創業の地である福井県をはじめとした各地域に根ざすローカルチェーンとしての特性を活かし、地域特性に応じた商品・サービスの提供及び情報発信を重視した事業運営を推進しております。 ステーキ業態「ステーキ宮」では、当事業年度を通じて業態としての再構築に取り組み、商品・価格・利用形態の各側面から付加価値の向上を図ってまいりました。商品面では、年間を通じて付加価値メニューの開発及び提供を行うとともに、新たなパンの導入などサイドメニューの強化に取り組みました。また、エリア特性や来店動機の違いを踏まえ、地域別の価格設定や利用形態について試験的な取り組みを実施し、最適な提供方法の検証を進めております。これらの施策を通じて、単なる価格対応ではなく、体験価値や選択価値を高める業態への再構築を進め、長期的なブランド価値の向上に注力してまいりました。 焼肉業態においては、競争環境が厳しさを増す中、価格訴求と商品力の両立による競争力強化に取り組んでまいりました。愛知県・岐阜県・三重県を中心に、国産牛を使用した1,980円（税込2,178円）の食べ放題コースの提供店舗を拡大し、コストパフォーマンスを重視する顧客層への訴求を強化しました。一方で、単なる食べ放題業態にとどまらないことを目的に、１品１品の品質や構成を改めて見直し、商品の完成度向上にも注力しております。さらに、季節感を意識したシーズンメニューの導入により来店動機の創出とリピート利用の促進を図り、価格と価値の両面から選ばれる業態づくりを進めてまいりました。 寿司業態においては、業態力のさらなる磨き込みを図り、商品力及び体験価値の向上に継続的に取り組んでまいりました。季節や産地を意識したフェア施策や、素材の魅力を前面に打ち出した商品提案を通じてブランド力の強化を図るとともに、店舗運営や商品構成の見直しにも取り組んでおります。その結果、寿司業態は２期連続で前期比増収となり、当社レストラン事業の中でも安定した成長を継続しております。 将来の成長に向けた取り組みとして、新規業態の開発にも注力してまいりました。ハンバーグカフェ業態「グリエ・ミア！」及び鉄板焼肉としゃぶしゃぶを融合させた「鎌倉かぶと」については、既存業態とは異なる利用シーンや顧客層の開拓を目的とし、当事業年度においてはブランド確立及び運営ノウハウの蓄積を進めております。また、「グリエ・ミア！」に喫茶機能を組み合わせた複合業態運営モデルの検討・推進を行い、時間帯や利用目的に応じた柔軟な業態構成により、店舗及び人員の稼働率向上と投資効率の最大化を図ってまいりました。 店舗ポートフォリオの最適化を目的として、収益性に課題のある店舗については、コロワイドグループ内のシナジーを活用した業態転換を実施しました。ステーキ宮の一部店舗を株式会社大戸屋のフランチャイジーとして業態転換し、2026年２月に「大戸屋ごはん処東海店」、同年３月に「大戸屋ごはん処北名古屋店」を開業しております。本取り組みは、既存資産を活かしながら収益構造の転換を図る戦略的施策であり、今後も立地特性や市場環境を踏まえた最適な店舗戦略を検討してまいります。 サステナビリティの重点課題の一つである「地域・社会への貢献」への取り組みとして、当社は創業の地である福井県を中心に、地域とのつながりを活かした活動を継続的に推進しております。福井県との産業振興に関する連携協定のもと、教育機関における特別授業の実施や、地域の子ども食堂に対する寿司やオードブルの無償提供などを行ってまいりました。また、地域活性化の一環として、福井県のＢリーグチーム「福井ブローウィンズ」とのパートナーシップや、地方で高い認知を有するタレントを起用したプロモーション施策を展開し、地域との一体感醸成とブランド価値の向上を図っております。あわせて、「働く仲間の成長と多様性の尊重」を重要なテーマと位置づけ、女性や外国人スタッフが活躍できる環境整備や研修制度の充実を通じて、人材育成の強化に取り組んでまいりました。 当事業年度は、原点回帰と地域重視の姿勢のもと、既存業態の再構築と競争力強化に注力するとともに、新規業態の開発や資産活用を通じた将来成長に向けた取り組みを並行して進めてまいりました。レストラン事業の質的向上を図りながら、店舗ポートフォリオの最適化や運営効率の改善に取り組むことで、収益基盤の再構築を推進しております。 これらの結果、当事業年度における業績は、売上高が304億８百万円（前期比14.3％減）、営業利益が25百万円（前期営業損失６億70百万円）、経常損失が22百万円（前期経常損失６億43百万円）、当期純損失が15億７百万円（前期純利益５億30百万円）となりました。 当事業年度において、新規出店３店舗（「にぎりの徳兵衛」１店舗、「グリエ・ミア！」１店舗、「鎌倉かぶと」１店舗）、事業の譲受けにより３店舗増加、不採算店６店舗（「ステーキ宮」２店舗、「カルビ大将」４店舗）の閉鎖により、当事業年度末の店舗数は247店舗（直営店237店舗、ＦＣ店10店舗）となりました。また、業態転換を３店舗（「味のがんこ炎」から「カルビ大将」へ１店舗、「ステーキ宮」から「大戸屋ごはん処」へ２店舗）、改装を13店舗（「ステーキ宮」６店舗、「にぎりの徳兵衛」１店舗、「海鮮アトム」２店舗、「カルビ大将」３店舗、ＦＣ店「にぎりの徳兵衛」１店舗）行いました。 セグメントの業績の概要は以下のとおりです。 前事業年度より、「居酒屋事業」は、株式会社コロワイドダイニングに会社分割（簡易吸収分割）により承継、「カラオケ事業」は、株式会社シン・コーポレーションに会社分割（簡易吸収分割）により承継しており、当事業年度より報告セグメントの区分を「レストラン事業」の単一セグメントへ変更しております。詳細は、「注記事項 （セグメント情報等）」に記載のとおりであります。このため、セグメント別の記載を省略しております。 (2)当期の財政状態の概況（資産） 当事業年度末における総資産は、前事業年度末に比べ44億69百万円減少し、145億19百万円となりました。その要因は現金及び預金を主とした流動資産の減少30億45百万円、有形固定資産の減少５億94百万円、繰延税金資産を主とした投資その他の資産の減少８億38百万円によるものであります。（負債） 当事業年度末における負債合計は、前事業年度末に比べ８億47百万円減少し、108億38百万円となりました。その要因は１年以内返済長期借入金を主とした流動負債の減少７億63百万円、長期借入金を主とした固定負債の減少84百万円によるものであります。（純資産） 当事業年度末における純資産は、前事業年度末に比べ36億21百万円減少し、36億80百万円となりました。その要因は当期純損失15億７百万円の計上に加え、株式会社コロワイドが保有する当社Ｂ種優先株式の全部（20株）の取得等に伴い、自己株式が21億23百万円増加したことによるものです。 この結果、自己資本比率は25.4％（前事業年度末は38.5％）、１株当たり純資産額は17円97銭（前事業年度末は26円25銭）となりました。 (3)キャッシュ・フローの状況 当事業年度末における現金及び現金同等物（以下「資金」という。）の残高は36億33百万円となり、前事業年度末に比べ30億70百万円減少致しました。 各キャッシュ・フローの状況とそれらの要因は次のとおりです。（営業活動によるキャッシュ・フロー） 営業活動の結果使用した資金は４億59百万円となりました。これは主に支払利息の支出（83百万円）、法人税等の支出（６億24百万円）によるものであります。（投資活動によるキャッシュ・フロー） 投資活動の結果使用した資金は５億１百万円となりました。これは主に有形固定資産の取得による支出（６億78百万円）、敷金保証金の回収による収入（１億41百万円）によるものであります。（財務活動によるキャッシュ・フロー） 財務活動の結果使用した資金は21億10百万円となりました。これは主に短期借入金の借入れによる収入（８億円）、長期借入れによる収入（18億円）、長期借入金の返済による支出（24億63百万円）、優先株式の償還による自己株式の取得による支出（21億27百万円）によるものであります。 仕入及び販売の実績 (1)セグメント別仕入実績前事業年度より、「居酒屋事業」は、株式会社コロワイドダイニングに会社分割（簡易吸収分割）により承継、「カラオケ事業」は、株式会社シン・コーポレーションに会社分割（簡易吸収分割）により承継しており、当事業年度より報告セグメントの区分を「レストラン事業」の単一セグメントへ変更しております。詳細は、「注記事項 （セグメント情報等）」に記載のとおりであります。このため、セグメント別の記載を省略しております。 (2)セグメント別販売実績前事業年度より、「居酒屋事業」は、株式会社コロワイドダイニングに会社分割（簡易吸収分割）により承継、「カラオケ事業」は、株式会社シン・コーポレーションに会社分割（簡易吸収分割）により承継しており、当事業年度より報告セグメントの区分を「レストラン事業」の単一セグメントへ変更しております。詳細は、「注記事項 （セグメント情報等）」に記載のとおりであります。このため、セグメント別の記載を省略しております。 経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容 経営者の視点による当社の経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりであります。 なお、文中における将来に関する事項は、当事業年度末現在において判断したものであります。 (1)重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定財務諸表の作成にあたって用いた会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定のうち、重要なものについては、第５ 経理の状況 １ 財務諸表等 （1）財務諸表 注記事項 （重要な会計上の見積り）に記載のとおりであります。 (2)当事業年度の経営成績の分析 当事業年度における業績は、売上高は304億８百万円（前期比14.3％減）、営業利益が25百万円（前事業年度は６億70百万円の営業損失）、経常損失は22百万円（前事業年度は６億43百万円の経常損失）、当期純損失が15億７百万円（前事業年度は５億30百万円の当期純利益）となりました。 売上高については、４ 経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析 経営成績等の状況の概要 (1)経営成績の状況 に記載しております。 売上原価は、115億36百万円（前期比10.0％減）となりました。売上高に対する構成比は37.9％となりました。販売費及び一般管理費は188億46百万円（前期比19.2％減）となりました。売上高に対する構成比は、62.0％となりました。賃借料は25億61百万円（前期比18.9％減）、減価償却費は７億20百万円（同21.5％減）となっております。また、従業員給料及び賞与は26億６百万円（前期比14.2％減）、その他人件費は57億52百万円（同16.3％減）となっております。上記の結果、営業利益は25百万円（前期営業損失６億70百万円）となりました。 営業外収益に関しては、賃料収入等により１億95百万円（前期比5.0％減）となり、営業外費用に関しては、借入による支払利息の増加等により２億43百万円（同36.3％増）となりました。上記の結果、経常損失は22百万円（前期経常損失６億43百万円）となりました。 特別利益は、投資有価証券の売却等により26百万円（前期比99.2％減）となりました。 特別損失は、固定資産除却損や減損損失等の減少により７億20百万円（前期比47.0％減）となりました。 上記の結果、税引前当期純損失は７億16百万円（前期は税引前当期純利益13億24百万円）となりました。 当期純損失は、法人税、住民税及び事業税１億81百万円（前期比55.4％減）、法人税等調整額６億８百万円（前期は法人税等調整額３億86百万円）の計上により15億７百万円（前期は当期純利益５億30百万円）となりました。 (3)経営成績に重要な影響を与える要因について 経営成績に重要な影響を与える要因につきましては、「第２ 事業の状況 ３ 事業等のリスク」に記載のとおりであります。 (4)経営戦略の現状と見通し 当社の経営戦略の現状と見通しにつきましては、「第２ 事業の状況 １ 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」に記載のとおりであります。 (5）資本の財源及び資金の流動性についての分析①キャッシュ・フロー 当事業年度のキャッシュ・フローの分析につきましては、「第２ 事業の状況 ４ 経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析 (3)キャッシュ・フローの状況」に記載のとおりであります。②契約債務 2026年３月31日現在の契約債務の概要は以下のとおりであります。 年度別要支払額（百万円）契約債務合計１年以内１年超３年以内３年超５年以内５年超長期借入金4,3801,5812,184614－リース債務472141191138－ 上記の表において、貸借対照表の流動負債に含まれている１年内返済予定の長期借入金及び１年内返済予定のリース債務は、長期借入金及びリース債務に含めております。③財務政策当社は、運転資金及び設備資金につきましては、内部資金または借入により資金調達することとしております。このうち、借入による資金調達に関しましては、運転資金及び店舗設備などの長期資金は、固定金利または変動金利の長期借入金で調達しております。 (6)経営者の問題認識と今後の方針について外食業界は、人流の回復やインバウンド需要の定着を背景に、売上面では緩やかな回復傾向が見られたものの、米・食肉・水産物をはじめとする原材料価格の高止まり、エネルギーコストや物流費の上昇、さらには慢性的な人手不足を背景とした人件費の上昇など、収益を圧迫するコスト増加要因が重層的に存在する事業環境となりました。また、物価上昇局面において消費者の節約志向や価格・価値に対する選別意識は一層強まっており、外食企業においては、品質や体験価値を含めた総合的な付加価値の向上が、より重要性を増しております。このような状況の中、当社は「すべてはお客様と従業員のために」という企業理念の原点に立ち返り、「外食としての原点回帰」を基本方針として掲げ、当事業年度を通じてレストラン事業の質的向上と収益基盤の再構築に取り組んでまいりました。あわせて、創業の地である福井県をはじめとした各地域に根ざすローカルチェーンとしての特性を活かし、地域特性に応じた商品・サービスの提供及び情報発信を重視した事業運営を推進しております。また、将来の成長に向けた取り組みとして、新規業態の開発にも注力してまいりました。ハンバーグカフェ業態「グリエ・ミア！」及び鉄板焼肉としゃぶしゃぶを融合させた「鎌倉かぶと」については、既存業態とは異なる利用シーンや顧客層の開拓を目的とし、当事業年度においてはブランド確立及び運営ノウハウの蓄積を進めております。また、「グリエ・ミア！」に喫茶機能を組み合わせた複合業態運営モデルの検討・推進を行い、時間帯や利用目的に応じた柔軟な業態構成により、店舗及び人員の稼働率向上と投資効率の最大化を図ってまいりました。店舗ポートフォリオの最適化を目的として、収益性に課題のある店舗については、コロワイドグループ内のシナジーを活用した業態転換を実施しました。ステーキ宮の一部店舗を大戸屋ホールディングスのフランチャイジーとして業態転換し、2026年２月に「大戸屋ごはん処東海店」、同年３月に「大戸屋ごはん処北名古屋店」を開業しております。本取り組みは、既存資産を活かしながら収益構造の転換を図る戦略的施策であり、今後も立地特性や市場環境を踏まえた最適な店舗戦略を検討してまいります。サステナビリティの重点課題の一つである「地域・社会への貢献」への取り組みとして、当社は創業の地である福井県を中心に、地域とのつながりを活かした活動を継続的に推進しております。福井県との産業振興に関する連携協定のもと、教育機関における特別授業の実施や、地域の子ども食堂に対する寿司やオードブルの無償提供などを行ってまいりました。また、地域活性化の一環として、福井県のＢリーグチーム「福井ブローウィンズ」とのパートナーシップや、地方で高い認知を有するタレントを起用したプロモーション施策を展開し、地域との一体感醸成とブランド価値の向上を図っております。あわせて、「働く仲間の成長と多様性の尊重」を重要なテーマと位置づけ、女性や外国人スタッフが活躍できる環境整備や研修制度の充実を通じて、人材育成の強化に取り組んでまいりました。当事業年度は、原点回帰と地域重視の姿勢のもと、既存業態の再構築と競争力強化に注力するとともに、新規業態の開発や資産活用を通じた将来成長に向けた取り組みを並行して進めてまいりました。レストラン事業の質的向上を図りながら、店舗ポートフォリオの最適化や運営効率の改善に取り組むことで、収益基盤の再構築を推進しております。

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】　当社の経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。　文中の将来に関する事項は、当事業年度末現在において当社が判断したものであります。 (1)経営方針　当社は、「すべてはお客様と従業員のために」という企業理念をもとに、ブランドコンセプト及びＱＳＣＡ（品質、サービス、清潔、雰囲気）を抜本的に見直し、その本質をさらに深化させてまいります。家庭ではなかなか体験できない様々な料理や高いレベルのサービスを提供することで、「楽しかった、おいしかった」とお客様に喜んでいただき、企業価値の向上に努めてまいります。これらの取り組みを着実に推進するため、当社ではコンプライアンスポリシーを策定し、全従業員が社会的良識に基づいた行動を心がけております。 (2)経営戦略等　雇用・所得環境改善の期待から経済社会活動が活性化し、個人消費の回復やインバウンド需要の増加等を背景に、景気は緩やかな回復基調が続きました。一方、物価上昇の長期化による個人消費の伸び悩みや人手不足が懸念されるなど、依然として先行き不透明な状況が続いております。　外食産業については、人流、個人消費の回復やインバウンド需要の拡大もあり、緩やかに回復が続いております。しかしながら、原材料価格やエネルギーコストの高騰、継続的な採用難による人員不足やそれに起因する人件費の上昇を背景に、業界全体で価格改定の動きが継続しており、当社においても依然として厳しい経営環境が続いております。　このような状況の中、当社におきましては、コロワイドグループのシナジー効果を活かし、コロワイドグループの業態間連携によるメニュー開発により、原材料価格削減を推進してまいります。また、地方/郊外、ロードサイドを中心に積極的に新規出店、経年店舗の改装、不採算店舗の業態転換、並びに、本部コストの最適化など各種施策を継続的に実施し、収益性の改善を図ってまいります。　また、食品ロスの削減・エネルギーコストの削減・配送頻度見直しによるＣＯ２排出量削減・地域社会及び地域経済への貢献などを通じて、企業としての社会的責任を果たし、持続的な成長を実現するため、サステナビリティの推進にも積極的に取り組んでおります。 (3)経営環境①　レストラン事業　レストラン市場は、2023年５月８日以降の新型コロナ感染症の行動規制撤廃により、多くの業態でコロナ禍のダメージからの回復傾向がみられ、コロナ禍の中で健闘していた「ファーストフード」が昨年も引き続き牽引したことに加え、度重なる価格改定による「客単価の上昇」とあいまって、売上は前年比108.4％となりました。　年間を通して訪日外客数は大きく増加し、2024年は過去最高だったコロナ前の2019年を上回り、「ディナーレストラン」などを中心に、外食の売上のプラス要因となりました。　コメ価格をはじめ原材料費の高騰で「値上げ」せざるを得ない状況が続いており、客単価は上昇したものの（103.9％）、一部企業では客数の伸び悩みがみられるなど、外食経営を圧迫しています。一方で、物価高騰に伴い消費者の節約志向も進んでおり、割引きキャンペーンや価格据え置きを実行する企業や、相対的に価格が安い「ファーストフード」等の企業が、堅調に推移する状況も見られました。（日本フードサービス協会　外食産業市場動向調査）　今後は、原材料価格やエネルギーコストの高騰、継続的な採用難による人員不足やそれに起因する人件費の上昇を背景に、業界全体で価格改定の動きが継続しており、依然として厳しい環境が続くものと分析しております。②　居酒屋事業　居酒屋市場については、2009年度から13年連続して前年の売上を下回っており、客単価も低下しておりました。一方、2022年より３年連続で売上は前年売り上げを上回っております。（日本フードサービス協会　外食産業市場動向調査）③　カラオケ事業　カラオケ白書によると、日本のカラオケ人口は2012年から毎年僅かに増加しておりましたが、2016年にマイナスに転じ、その後６年続けて減少しておりました。アフターコロナとなった2023年度のカラオケ業界は、ユーザー市場規模が2年連続の増加となり、コロナ前(2019年度)の8割近くまで回復しました。（全国カラオケ事業者協会カラオケ白書） (4)優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題　当社が対処すべき主な課題は以下のとおりであります。①　安全・安心な商品の開発提供　「食の安全・安心の提供」は、外食企業として持続可能な成長の基盤であります。　当社は、産地、加工工程、添加物などの食材情報の確保に努め、仕入れから提供までの衛生管理を徹底し、お客様へ安心・安全な食を届け、信頼に応え続けることを使命としております。「食の安全」をすべてに優先させる姿勢を貫き、厳格な品質管理と衛生管理を実施。安全で美味しい料理を提供することで、お客様に満足と信頼をお届けします。　また、お客様のご期待にお応えするために看板商品の品質をさらに磨き上げ、「お値打ち感」と「ここでしか味わえない特別感」を追求し、お客様に新たな感動と満足をお届けしてまいります。 ②　既存店の業績回復と新規出店　当社は、レストラン事業である洋食・焼肉・寿司の各業態に経営資源を集約し、飲食業としての「原点回帰」を経営戦略の基本方針に掲げております。この方針のもと、当社の強みを最大限に活かし、業績の回復を図ってまいります。　さらなる商品の品質向上とサービスの充実に取り組み、お客様に「食の楽しさ」を提供することを最優先としながら、投資効率を考慮した新規出店・改装・業態転換を通じて、顧客ニーズの変化に柔軟に対応してまいります。これにより、店舗配置の最適化を継続的に推進し、より効率的な運営と持続的な成長を実現してまいります。　また、当社は「地方創生」への貢献を目指し、地域に根ざしたローカルチェーンとして、地域の皆様に愛され、必要とされる店舗づくりに取り組んでおります。　「すべてはお客様と従業員のために」という企業理念のもと、ブランドコンセプト及びＱ・Ｓ・Ｃ・Ａ（品質・サービス・清潔・雰囲気）を抜本的に見直し、その本質をさらに深化させてまいります。家庭ではなかなか体験できない多彩な料理と高品質なサービスを提供することで、「楽しかった」「おいしかった」と感じていただける体験を創出し、企業価値の向上に努めてまいります。 ③　人材の確保・育成　当社は、「人」の育成が持続的な企業成長の基盤であると認識し、人材の確保と育成を最重要の経営課題として位置づけております。従業員一人ひとりが働きがいを感じられる職場環境の構築を通じて、企業としての持続的な成長と企業価値の向上を目指してまいります。　その実現に向けて、当社はコンプライアンスポリシーを策定し、全従業員が社会的良識をもって行動することを徹底しております。加えて、企業としての社会的責任を果たしながら、環境・社会・ガバナンス（ＥＳＧ）を意識した経営を推進し、サステナビリティの観点からも持続可能な企業運営を進めてまいります。 ④　働き方改革の推進による生産性の向上　当社は、お客様への提供価値の向上と生産性の向上を両立させるため、利便性の高いサービスの提供と、業務の省力化・原価低減を実現するデジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）の推進に取り組んでまいります。これにより、顧客満足度の向上と経営効率の最大化を同時に実現してまいります。　また、従業員の新しい働き方や職場環境作りにおいて、当事業年度に「健康経営優良法人2025」に認定されました。引き続き、従業員の健康管理の強化と社員モチベーション向上を目的とするインセンティブ制度の拡充を図り、生産性の向上を推進してまいります。 ⑤　サステナビリティへの取り組み　当社は、持続可能な社会の実現に向けて、企業活動を通じて、地域経済の活性化等の社会問題の解決とＳＤＧｓへの貢献に取り組んでまいります。また、性別・年代・国籍を問わず、すべての従業員が働きがいを持てる職場環境を整備し、中長期的な企業価値向上と持続的成長を目指し、以下の５つのマテリアリティ（重要課題）を掲げます。 １．地球環境への貢献－ＣＯ２排出量削減、省エネの推進２．食の安全・安心の提供－徹底した品質管理・衛生管理３．働く仲間の成長と多様性の尊重－キャリアアップ体制の構築、育児休業制度、ダイバーシティの推進４．地域社会・地域経済への貢献－地域活性化、持続可能な事業展開５．経営基盤強化－コーポレートガバナンスの強化、指名報酬諮問委員会の設置　企業理念「すべてはお客様と従業員のために」の考えのもと、食のインフラの担い手として、社会の持続可能な発展に貢献し、企業価値の向上を目指してまいります。 ⑥コーポレートガバナンス・コードの対応　当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目指し、透明性が高く、健全かつ信頼性のあるコーポレートガバナンス体制の構築に取り組んでおります。その一環として、株主との建設的な対話を推進し、経営の透明性を確保してまいります。　機関投資家やアナリスト向けには、定期的な決算説明会を開催し、当社事業内容を丁寧に説明してまいります。また、当社ホームページに決算短信、適時開示資料を継続して掲載し、投資家の理解促進を図ってまいります。さらに、定時株主総会後には株主との対話会を開催し、株主の意見・要望を共有するとともに、経営陣の考えを直接伝える貴重な場として位置づけております。この取り組みを通じ、持続的成長のための基盤をさらに強化してまいります。 (5)経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等　当社は、直営店舗数が237店舗であり、既存店の売上が重要な指標となります。　毎期既存店売上高前期比100％以上を経営指標とし、新規出店と合わせて毎期、増収、増益を継続することにより企業価値の継続拡大を目指しております。

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】　当社の経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。　文中の将来に関する事項は、当事業年度末現在において当社が判断したものであります。 (1)経営方針　当社は、「すべてはお客様と従業員のために」という企業理念をもとに、ブランドコンセプト及びＱＳＣＡ（品質、サービス、清潔、雰囲気）を抜本的に見直し、その本質をさらに深化させてまいります。家庭ではなかなか体験できない様々な料理や高いレベルのサービスを提供することで、「楽しかった、おいしかった」とお客様に喜んでいただき、企業価値の向上に努めてまいります。これらの取り組みを着実に推進するため、当社ではコンプライアンスポリシーを策定し、全従業員が社会的良識に基づいた行動を心がけております。 (2)経営戦略等　雇用・所得環境改善の期待から経済社会活動が活性化し、個人消費の回復やインバウンド需要の増加等を背景に、景気は緩やかな回復基調が続きました。一方、物価上昇の長期化による個人消費の伸び悩みや人手不足が懸念されるなど、依然として先行き不透明な状況が続いております。　外食産業については、人流、個人消費の回復やインバウンド需要の拡大もあり、緩やかに回復が続いております。しかしながら、原材料価格やエネルギーコストの高騰、継続的な採用難による人員不足やそれに起因する人件費の上昇を背景に、業界全体で価格改定の動きが継続しており、当社においても依然として厳しい経営環境が続いております。　このような状況の中、当社におきましては、コロワイドグループのシナジー効果を活かし、コロワイドグループの業態間連携によるメニュー開発により、原材料価格削減を推進してまいります。また、地方/郊外、ロードサイドを中心に積極的に新規出店、経年店舗の改装、不採算店舗の業態転換、並びに、本部コストの最適化など各種施策を継続的に実施し、収益性の改善を図ってまいります。　また、食品ロスの削減・エネルギーコストの削減・配送頻度見直しによるＣＯ２排出量削減・地域社会及び地域経済への貢献などを通じて、企業としての社会的責任を果たし、持続的な成長を実現するため、サステナビリティの推進にも積極的に取り組んでおります。 (3)経営環境①　レストラン事業　レストラン市場は、2023年５月８日以降の新型コロナ感染症の行動規制撤廃により、多くの業態でコロナ禍のダメージからの回復傾向がみられ、コロナ禍の中で健闘していた「ファーストフード」が昨年も引き続き牽引したことに加え、度重なる価格改定による「客単価の上昇」とあいまって、売上は前年比108.4％となりました。　年間を通して訪日外客数は大きく増加し、2024年は過去最高だったコロナ前の2019年を上回り、「ディナーレストラン」などを中心に、外食の売上のプラス要因となりました。　コメ価格をはじめ原材料費の高騰で「値上げ」せざるを得ない状況が続いており、客単価は上昇したものの（103.9％）、一部企業では客数の伸び悩みがみられるなど、外食経営を圧迫しています。一方で、物価高騰に伴い消費者の節約志向も進んでおり、割引きキャンペーンや価格据え置きを実行する企業や、相対的に価格が安い「ファーストフード」等の企業が、堅調に推移する状況も見られました。（日本フードサービス協会　外食産業市場動向調査）　今後は、原材料価格やエネルギーコストの高騰、継続的な採用難による人員不足やそれに起因する人件費の上昇を背景に、業界全体で価格改定の動きが継続しており、依然として厳しい環境が続くものと分析しております。②　居酒屋事業　居酒屋市場については、2009年度から13年連続して前年の売上を下回っており、客単価も低下しておりました。一方、2022年より３年連続で売上は前年売り上げを上回っております。（日本フードサービス協会　外食産業市場動向調査）③　カラオケ事業　カラオケ白書によると、日本のカラオケ人口は2012年から毎年僅かに増加しておりましたが、2016年にマイナスに転じ、その後６年続けて減少しておりました。アフターコロナとなった2023年度のカラオケ業界は、ユーザー市場規模が2年連続の増加となり、コロナ前(2019年度)の8割近くまで回復しました。（全国カラオケ事業者協会カラオケ白書） (4)優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題　当社が対処すべき主な課題は以下のとおりであります。①　安全・安心な商品の開発提供　「食の安全・安心の提供」は、外食企業として持続可能な成長の基盤であります。　当社は、産地、加工工程、添加物などの食材情報の確保に努め、仕入れから提供までの衛生管理を徹底し、お客様へ安心・安全な食を届け、信頼に応え続けることを使命としております。「食の安全」をすべてに優先させる姿勢を貫き、厳格な品質管理と衛生管理を実施。安全で美味しい料理を提供することで、お客様に満足と信頼をお届けします。　また、お客様のご期待にお応えするために看板商品の品質をさらに磨き上げ、「お値打ち感」と「ここでしか味わえない特別感」を追求し、お客様に新たな感動と満足をお届けしてまいります。 ②　既存店の業績回復と新規出店　当社は、レストラン事業である洋食・焼肉・寿司の各業態に経営資源を集約し、飲食業としての「原点回帰」を経営戦略の基本方針に掲げております。この方針のもと、当社の強みを最大限に活かし、業績の回復を図ってまいります。　さらなる商品の品質向上とサービスの充実に取り組み、お客様に「食の楽しさ」を提供することを最優先としながら、投資効率を考慮した新規出店・改装・業態転換を通じて、顧客ニーズの変化に柔軟に対応してまいります。これにより、店舗配置の最適化を継続的に推進し、より効率的な運営と持続的な成長を実現してまいります。　また、当社は「地方創生」への貢献を目指し、地域に根ざしたローカルチェーンとして、地域の皆様に愛され、必要とされる店舗づくりに取り組んでおります。　「すべてはお客様と従業員のために」という企業理念のもと、ブランドコンセプト及びＱ・Ｓ・Ｃ・Ａ（品質・サービス・清潔・雰囲気）を抜本的に見直し、その本質をさらに深化させてまいります。家庭ではなかなか体験できない多彩な料理と高品質なサービスを提供することで、「楽しかった」「おいしかった」と感じていただける体験を創出し、企業価値の向上に努めてまいります。 ③　人材の確保・育成　当社は、「人」の育成が持続的な企業成長の基盤であると認識し、人材の確保と育成を最重要の経営課題として位置づけております。従業員一人ひとりが働きがいを感じられる職場環境の構築を通じて、企業としての持続的な成長と企業価値の向上を目指してまいります。　その実現に向けて、当社はコンプライアンスポリシーを策定し、全従業員が社会的良識をもって行動することを徹底しております。加えて、企業としての社会的責任を果たしながら、環境・社会・ガバナンス（ＥＳＧ）を意識した経営を推進し、サステナビリティの観点からも持続可能な企業運営を進めてまいります。 ④　働き方改革の推進による生産性の向上　当社は、お客様への提供価値の向上と生産性の向上を両立させるため、利便性の高いサービスの提供と、業務の省力化・原価低減を実現するデジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）の推進に取り組んでまいります。これにより、顧客満足度の向上と経営効率の最大化を同時に実現してまいります。　また、従業員の新しい働き方や職場環境作りにおいて、当事業年度に「健康経営優良法人2025」に認定されました。引き続き、従業員の健康管理の強化と社員モチベーション向上を目的とするインセンティブ制度の拡充を図り、生産性の向上を推進してまいります。 ⑤　サステナビリティへの取り組み　当社は、持続可能な社会の実現に向けて、企業活動を通じて、地域経済の活性化等の社会問題の解決とＳＤＧｓへの貢献に取り組んでまいります。また、性別・年代・国籍を問わず、すべての従業員が働きがいを持てる職場環境を整備し、中長期的な企業価値向上と持続的成長を目指し、以下の５つのマテリアリティ（重要課題）を掲げます。 １．地球環境への貢献－ＣＯ２排出量削減、省エネの推進２．食の安全・安心の提供－徹底した品質管理・衛生管理３．働く仲間の成長と多様性の尊重－キャリアアップ体制の構築、育児休業制度、ダイバーシティの推進４．地域社会・地域経済への貢献－地域活性化、持続可能な事業展開５．経営基盤強化－コーポレートガバナンスの強化、指名報酬諮問委員会の設置　企業理念「すべてはお客様と従業員のために」の考えのもと、食のインフラの担い手として、社会の持続可能な発展に貢献し、企業価値の向上を目指してまいります。 ⑥コーポレートガバナンス・コードの対応　当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目指し、透明性が高く、健全かつ信頼性のあるコーポレートガバナンス体制の構築に取り組んでおります。その一環として、株主との建設的な対話を推進し、経営の透明性を確保してまいります。　機関投資家やアナリスト向けには、定期的な決算説明会を開催し、当社事業内容を丁寧に説明してまいります。また、当社ホームページに決算短信、適時開示資料を継続して掲載し、投資家の理解促進を図ってまいります。さらに、定時株主総会後には株主との対話会を開催し、株主の意見・要望を共有するとともに、経営陣の考えを直接伝える貴重な場として位置づけております。この取り組みを通じ、持続的成長のための基盤をさらに強化してまいります。 (5)経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等　当社は、直営店舗数が237店舗であり、既存店の売上が重要な指標となります。　毎期既存店売上高前期比100％以上を経営指標とし、新規出店と合わせて毎期、増収、増益を継続することにより企業価値の継続拡大を目指しております。

４【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】経営成績等の状況の概要　当事業年度における当社の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下「経営成績等」という。）の状況の概要は次のとおりであります。 (1)経営成績の状況　当事業年度における我が国経済は、雇用・所得環境改善の期待から経済社会活動が活性化し、個人消費の回復やインバウンド需要の増加等を背景に、景気は緩やかな回復基調が続きました。一方で、物価上昇の長期化による個人消費の伸び悩みや人手不足が懸念されるなど、依然として先行き不透明な状況が続いております。　外食産業については、人流、個人消費の回復やインバウンド需要の拡大もあり、緩やかに回復が続いております。しかしながら、原材料価格やエネルギーコストの高騰、継続的な採用難による人員不足やそれに起因する人件費の上昇を背景に、業界全体で価格改定の動きが継続しており、当社においても依然として厳しい経営環境が続いております。　このような状況の中、当社では引き続き「すべてはお客様と従業員のために」という企業理念のもとに、ブランドコンセプト及びＱＳＣＡの再構築に合わせたオペレーションの見直しや、髪型の自由化、紹介制度の見直しなどにより人員の充足を高め、労働環境を安定させることで、お客様への提供価値の向上、家庭ではなかなか体験できない様々な料理や高いレベルのサービスを提供することによって、「楽しかった、おいしかった」とお客様に喜んでいただけるよう努めております。　お客様のご期待にお応えするために、昨年ご好評をいただいた「アトム・ブランド合同キャンペーン感謝祭」の第２弾を開催し、ステーキ宮では希少部位である「ミスジ」を使用したメニュー、焼肉業態では「厚切り！牛タン塩」「大判サーロインステーキ」の販売、寿司業態では期間限定で全品謹製赤しゃりで提供、「豪快まぐろ祭り」など感謝祭特別メニューの販売とともに、アトム全店共通お食事券が当たる「レシートキャンペーン」も実施致しました。　感謝祭に加え、ステーキ宮ではサラダバーをリニューアルし期間限定で「季節限定　春のサラダバー」の提供、寿司業態では毎年大人気の「八十八鰤と北海祭り」、近畿大学とニチレイフーズが共同開発した真鯛を使用した「アセロラ真鯛と春の味覚祭り」、焼肉業態ではカルビ大将の認知度をさらに強化すべく「味のがんこ炎」からの業態転換を積極的に実施してまいりました。　これらの結果、当事業年度における業績は、売上高が354億77百万円（前期比4.0％減）、営業損失が６億70百万円（前期営業損失65百万円）、経常損失が６億43百万円（前期経常利益９百万円）、当期純利益が５億30百万円（前期純損失14億70百万円）となりました。　当事業年度において、不採算店12店舗の閉鎖、事業譲渡75店舗により、当事業年度末の店舗数は247店舗（直営店237店舗、ＦＣ店10店舗）となりました。また、業態転換を13店舗、改装を37店舗行いました。 　セグメントの業績の概要は以下のとおりです。　前会計年度より、「たれ事業」をコロワイドグループの株式会社コロワイドＭＤへ移管しており、当会計年度より報告セグメントの区分変更を致しました。詳細は、「注記事項　（セグメント情報等）」に記載のとおりであります。 ①　レストラン事業　レストラン事業につきましては、業態転換を12店舗（「味のがんこ炎」から「カルビ大将」へ11店舗、「廻転すし海へ」から「にぎりの徳兵衛」へ１店舗）、改装を26店舗（「ステーキ宮」８店舗、「にぎりの徳兵衛」12店舗、「海鮮アトム」１店舗、「カルビ大将」５店舗）、不採算店７店舗（「ステーキ宮」５店舗、「にぎりの徳兵衛」１店舗、「味のがんこ炎」１店舗）の閉鎖を行い、当事業年度末の店舗数は237店舗となりました。　レストラン事業の当事業年度の売上高は、301億48百万円（前年同期比1.4％減）となりました。②　居酒屋事業　居酒屋事業につきましては、2025年２月１日を効力発生日として株式会社コロワイドダイニングへ会社分割（簡易吸収分割）により承継しております。　居酒屋事業の当事業年度の売上高は、36億73百万円（前年同期比18.0％減）となりました。③　カラオケ事業　カラオケ事業につきましては、2025年３月１日を効力発生日として株式会社シン・コーポレーションへ会社分割（簡易吸収分割）により承継しております。　カラオケ事業の当事業年度の売上高は、15億99百万円（前年同期比5.3％減）となりました。 ④　その他の事業　その他の事業につきましては、当事業年度末の店舗数はＦＣ店10店舗であります。　その他の事業の当事業年度の売上高は、55百万円（前年同期比8.5％増）となりました。 (2)当期の財政状態の概況（資産）　当事業年度末における総資産は、前事業年度末に比べ13億29百万円減少し、189億89百万円となりました。その要因は現金及び預金を主とした流動資産の増加19億27百万円、減価償却を含む有形固定資産の減少21億93百万円、敷金及び保証金の回収を主とした投資その他の資産の減少10億54百万円によるものであります。（負債）　当事業年度末における負債合計は、前事業年度末に比べ18億68百万円減少し、116億86百万円となりました。その要因は未払消費税等を主とした流動負債の減少７億60百万円、長期借入金を主とした固定負債の減少11億８百万円によるものであります。（純資産）　当事業年度末における純資産は、前事業年度末に比べ５億39百万円増加し、73億２百万円となりました。その要因は当期純利益の計上５億30百万円によるものであります。　この結果、自己資本比率は38.5％（前事業年度末は33.3％）、１株当たり純資産額は26円25銭（前事業年度末は23円46銭）となりました。 (3)キャッシュ・フローの状況　当事業年度末における現金及び現金同等物（以下「資金」という。）の残高は67億３百万円となり、前事業年度末に比べ20億54百万円増加致しました。　各キャッシュ・フローの状況とそれらの要因は次のとおりです。（営業活動によるキャッシュ・フロー）　営業活動の結果使用した資金は７億82百万円となりました。これは主に未払消費税等の支出（４億62百万円）、法人税等の支出（１億36百万円）によるものであります。（投資活動によるキャッシュ・フロー）　投資活動の結果得られた資金は37億51百万円となりました。これは主に事業譲渡による収入（42億12百万円）、有形固定資産の取得による支出（７億82百万円）によるものであります。（財務活動によるキャッシュ・フロー）　財務活動の結果使用した資金は９億14百万円となりました。これは主に短期借入金の返済による支出（１億円）、長期借入金の借入れによる収入（15億円）、長期借入金の返済による支出（21億37百万円）、ファイナンス・リース債務の返済による支出（１億77百万円）によるものであります。 仕入及び販売の実績　　(1)セグメント別仕入実績　当事業年度の仕入実績をセグメントごとに示すと、次のとおりであります。セグメントの名称金額（百万円）前事業年度比（％）レストラン事業11,601103.3居酒屋事業1,00486.9カラオケ事業31398.0その他の事業△79△1,210.0合計12,839100.2 (2)セグメント別販売実績　当事業年度の販売実績をセグメントごとに示すと、次のとおりであります。セグメントの名称金額（百万円）前事業年度比（％）レストラン事業30,14898.6居酒屋事業3,67382.0カラオケ事業1,59994.7その他の事業55108.5合計35,47796.0　（注）上記金額のうち、セグメント間取引については相殺消去をしております。 経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容 　経営者の視点による当社の経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりであります。　なお、文中における将来に関する事項は、当事業年度末現在において判断したものであります。 (1)重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定財務諸表の作成にあたって用いた会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定のうち、重要なものについては、第５　経理の状況　１　財務諸表等　（1）財務諸表　注記事項　（重要な会計上の見積り）に記載のとおりであります。 (2)当事業年度の経営成績の分析　当事業年度における業績は、売上高は354億77百万円（前期比4.0％減）、営業損失は６億70百万円（前事業年度は65百万円の営業損失）、経常損失は６億43百万円（前事業年度は９百万円の経常利益）、当期純利益は５億30百万円（前事業年度は14億70百万円の当期純損失）となりました。 　売上高については、４　経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析　経営成績等の状況の概要　(1)経営成績の状況　に記載しております。 売上原価は、128億28百万円（前期比0.0％減）となりました。売上高に対する構成比は36.2％となりました。販売費及び一般管理費は233億20百万円（前期比3.6％減）となりました。売上高に対する構成比は、65.7％となりました。賃借料は31億６百万円（前期比4.7％減）、減価償却費は９億18百万円（同17.2％減）となっております。また、従業員給料及び賞与は30億35百万円（前期比2.3％減）、その他人件費は68億68百万円（同3.0％減）となっております。上記の結果、営業損失は６億70百万円（前期営業損失65百万円）となりました。 営業外収益に関しては、損害保険等保険金の入金等により２億５百万円（前期比15.4％減）となり、営業外費用に関しては、借入による支払利息の増加等により１億78百万円（同6.3％増）となりました。この結果、経常損失は６億43百万円（前期経常利益９百万円）となりました。 特別利益は、居酒屋事業を株式会社コロワイドダイニングへ、カラオケ事業を株式会社シン・コーポレーションへ受取対価を現金等の財産のみとする会社分割（簡易吸収分割）により33億29百万円（前期比41,306.7％増）となりました。 特別損失は、固定資産除却損や店舗閉鎖損失引当金繰入額の減少や減損損失等の計上により13億60百万円（前期比7.8％増）となりました。　上記の結果、税引前当期純利益は13億24百万円（前期は税引前当期純損失12億44百万円）となりました。 　当期純利益は、法人税、住民税及び事業税４億７百万円（前期比231.6％増）、法人税等調整額３億86百万円（前期は法人税等調整額１億３百万円）の計上により５億30百万円（前期は当期純損失14億70百万円）となりました。 (3)経営成績に重要な影響を与える要因について　経営成績に重要な影響を与える要因につきましては、「第２ 事業の状況　３ 事業等のリスク」に記載のとおりであります。 (4)経営戦略の現状と見通し　当社の経営戦略の現状と見通しにつきましては、「第２　事業の状況　１　経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」に記載のとおりであります。 (5）資本の財源及び資金の流動性についての分析①キャッシュ・フロー　当事業年度のキャッシュ・フローの分析につきましては、「第２　事業の状況　４　経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析　(3)キャッシュ・フローの状況」に記載のとおりであります。②契約債務　2025年３月31日現在の契約債務の概要は以下のとおりであります。 年度別要支払額（百万円）契約債務合計１年以内１年超３年以内３年超５年以内５年超長期借入金5,0432,0782,141824―リース債務332115152650　上記の表において、貸借対照表の流動負債に含まれている１年内返済予定の長期借入金及び１年内返済予定のリース債務は、長期借入金及びリース債務に含めております。③財務政策当社は、運転資金及び設備資金につきましては、内部資金または借入により資金調達することとしております。このうち、借入による資金調達に関しましては、運転資金及び店舗設備などの長期資金は、固定金利の長期借入金で調達しております。 (6)経営者の問題認識と今後の方針について外食業界は、人流、個人消費の回復やインバウンド需要の拡大もあり、緩やかに回復が続いております。しかしながら、原材料価格やエネルギーコストの高騰、継続的な採用難による人員不足やそれに起因する人件費の上昇を背景に、業界全体で価格改定の動きが継続しており、依然として厳しい経営環境が続いております。このような状況の中、当社と致しましては、コロワイドグループのシナジー効果を活かし、コロワイドグループの業態間連携によるメニュー開発により、原材料価格削減を推進してまいります。また、地方/郊外、ロードサイドを中心に積極的に新規出店、経年店舗の改装、不採算店舗の業態転換、並びに、本部コストの最適化など各種施策を継続的に実施し、収益性の改善を図ってまいります。また、当社が目指す姿は、「地方創生」に貢献することであり、ローカルチェーンとして地域に愛され続ける店舗をつくり、その地域にとって欠かせない存在となることを目指しております。当社は、「お客様に喜びと価値をお届けすること」を何よりも大切にし、ブランドコンセプト及びＱＳＣＡ（品質、サービス、清潔、雰囲気）を抜本的に見直し、その本質をさらに深化させてまいります。家庭ではなかなか体験できない様々な料理や高いレベルのサービスを提供することで、「楽しかった、おいしかった」とお客様に喜んでいただき、企業価値の向上に努めてまいります。これらの取り組みを着実に推進するため、当社ではコンプライアンスポリシーを策定し、全従業員が社会的良識に基づいた行動を心がけております。また、企業としての社会的責任を果たし、持続的な成長を実現するため、サステナビリティの推進にも積極的に取り組んでまいります。