日本空港ビルデング（9706）は何で稼いでいるか — 事業の柱と依存度

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。(1) 経営方針・経営戦略等当社グループは、国内航空輸送網の拠点である羽田空港における旅客ターミナル等を建設、管理・運営する企業として、「公共性と企業性の調和」を経営の基本理念としております。この基本理念の下、今後とも、旅客ターミナルにおける絶対安全の確立、お客様本位の、安定的かつ効率的な旅客ターミナル運営に努めることにより確実に社会的責任を果たしてまいります。また、グループ全体の継続的な企業価値の向上を図るため、戦略的かつ適切な投資の実行及び投資管理によるさらなる旅客ターミナルの利便性、快適性及び機能性の向上や顧客ニーズの高度化・多様化に的確に対応するとともに、航空会社、空港利用者、取引先、株主等関係者への適切な還元を心がけることを経営の基本方針としております。 (2) 経営環境認識国内外の航空需要はコロナ禍から着実に回復し、羽田空港における当連結会計年度の旅客数は9,000万人を超え、2020年3月の国際線発着枠の拡大を背景に、コロナ前を上回る水準となりました。当社グループでは、2022-2025年度の中期経営計画に基づく取組を推進し、インバウンド等の急激な需要回復や想定を上回る物価高騰にも着実に対応することで、コロナ前以上に収益力を高め、利益成長を実現しました。中長期的には、日本全体における訪日需要は今後も増加し、羽田空港の航空需要も堅調に推移することが見込まれます。一方で、航空業界においては、地方における労働人口の減少や人流の偏在、航空会社における国内線事業の収益性悪化などの課題が顕在化しております。羽田空港では、航空便数は発着枠の上限水準に達しており、需要回復期から需要安定期へと移行しつつあります。旅客数の量的拡大による成長余地が限定される中、羽田空港単独で安定需要を享受する限りでは、航空業界・日本経済全体にとってマイナスとなり、将来的に当社の成長も頭打ちとなることが懸念されます。これらの観点を踏まえ、羽田空港での共創・全体最適を通じて、日本全体の航空成長を支えることが、当社グループの役割であると認識しております。 (3) 経営戦略①長期ビジョン当社グループは経営環境認識に基づき、羽田空港の目指すべき姿を、日本の玄関口・乗継の結節点として日本全体の移動・人流を活性化し、日本の航空旅客数最大化に貢献する空港であると定めました。この目指すべき姿を実現するための方向性として、「首都圏空港の最大活用」「アジアの経済成長の取込」「国内移動需要の創造」の３点を掲げ、当社グループの新たな長期ビジョンを、従来の「需要享受型」の空港ターミナル会社から、需要を自ら生み出し、共創と全体最適を牽引する「需要創造型」の空港の要（Anchor Role）と再定義いたしました。当社が要の役割（Anchor Role）を果たし、共創・全体最適に取り組むことで、旅客には安心で快適な空港体験を、地域社会や事業パートナーには持続的な成長を、従業員には挑戦を通じた成長を、環境には着実な配慮を提供しながら、すべてのステークホルダーへの価値向上に繋げてまいります。日本の航空旅客数最大化に向けた長期戦略において、ハード面では従来の基幹事業の進化として、国が進める人工地盤整備等と連動したターミナル施設の増改修を検討しています。国内線と国際線の機能融合を進め、スムーズな乗継環境の実現により地域送客力を強化するとともに、運営効率の向上を通じて発着処理能力の向上に寄与してまいります。ソフト面では新たな成長の軸として、関係事業者との全体最適を支える空港運営基盤「Total Airport Management（TAM）」を構築し、ナレッジを全国へ共有・活用することで、日本全体の人流創出へと繋げることを目指します。ハードとソフトとの両輪を推進することで取組みの効果を最大化し、収益ポテンシャルを拡大してまいります。 ②中期経営計画（2026-2030年度）2026-2030年度の新中期経営計画においては、長期的な将来像を実現するための企業変革期と位置付け、航空需要の享受にとどまらず、羽田空港全体を最適化し需要創造を牽引する「羽田空港の要」となることを目指します。羽田空港の要としてすべてのステークホルダーへの貢献を果たすために、当社が2030年に実現すべき項目を整理し、マテリアリティ（重要課題）を再編いたしました。再編したマテリアリティへの対応を前提に、戦略の方向性として、将来の大規模投資の遂行へ向けたキャッシュ・フロー創出力の強化と関係者牽引力の強化を掲げ、「効率」「付加価値」「共創」の３つを中核戦略に据えて取り組んでまいります。 「効率」では、資本コストを意識した経営を徹底し、成長性・収益性の観点から経営資源を配分します。投資リターン管理の強化や、不採算事業の整理、非事業資産の圧縮等を通じて筋肉質な経営体質を築くとともに、グループ事業を再編し成長分野に経営資源を集中することで、資本効率の向上を図ります。「付加価値」では、旅客動線や滞在時間、個々の多様なニーズを柔軟に捉えて、「稼ぐ力」を多角的に強化してまいります。内際一体での商業機能配置や乗継需要の取込、CRM強化、EC拡充などを通じてトラベルリテールを高度化し、施設サービスでは、先端技術を活用してターミナル機能の強化やサービスレベルの向上を図ります。これらの取組みによってターミナル滞在時間の価値密度を高め、旅客一人当たり及び施設面積当たりの収益向上を目指します。「共創」では、空港全体の運営基盤となるTotal Airport Management（TAM）の構築を進めます。事業者間の連携高度化・空港全体の最適化を推進することで生み出だされる、時間・スペース・人員の余剰を、新たな価値創造に活かし、さらなる空港評価と収益機会に繋げます。また、世界のエアラインから選ばれ続けるべく、旅客ターミナルにとどまらず、羽田空港全体の脱炭素化計画を着実に推進します。さらに、周辺地域や全国各所との連携を深めることを通じて事業領域を拡張し、羽田空港ターミナル外での収益規模を拡大します。これら中核戦略の推進と合わせて、戦略推進の土台となる人的資本経営を強化することで、持続的な企業価値向上を目指します。 (4) 経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等2025年度を最終年度とする中期経営計画におけるガイドライン及び達成状況につきましては、「４ 経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析 （２）財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析 ②経営成績の分析」に記載しております。2026-2030年度の中期経営計画においては、業績成長目標として、2030年度に売上高3,400億円・営業利益550億円を目標としております。質的成長の成果として、売上高以上の伸び幅で営業利益を拡大することを目指します。また、業績目標に加えて、すべてのステークホルダーへの貢献を可視化すべく、ガイドラインを以下のとおり設定しております。 (5) 対処すべき課題日本国内のインバウンド需要は引き続き堅調に推移する一方で、羽田空港においては発着枠の制約が顕在化しており、旅客数の大幅な増加による量的成長は見込みにくい状況となっています。また、物価上昇や人件費の増加、地政学リスク等を背景とした為替・エネルギー価格の変動などにより、航空需要及びコスト構造の両面において不確実性が高まっています。2026年度は、当社グループにおいては、中期経営計画の初年度として、需要享受から需要創造へ転換する、企業変革の起点となる一年です。地政学的リスクや国際情勢の変動による影響を注視しつつ、不採算事業の整理や収益力の強化に努め、利益創出を図ります。また、当社子会社の取引先事業者の選定等に関して、当社が定める日本空港ビルグループコンプライアンス基本指針に照らして不適切な対応が行われていた事実が判明した事案（以下、「不適切事案」という。）を踏まえ、コーポレート・ガバナンス強化を引き続き経営上の重要な課題として認識しています。継続的なモニタリングのもと、2025年６月12日付「再発防止策の策定及び取締役の処分に関するお知らせ」で策定した再発防止策（以下、「再発防止策」という。）を着実に遂行し、信頼回復に努めてまいります。ターミナル運営では、資材や人件費単価の増加に加えて、第１ターミナル北側サテライト施設の供用開始に伴い、減価償却費やターミナル運営コスト等の不可避な費用増加が見込まれます。また、国際線における旅客数の増加に伴う混雑の解消や、際内乗り継ぎ利便性のさらなる強化に対応するためのターミナル整備が課題となります。このような中で、将来を見据えた施設整備を着実に進めるとともに、PSFC単価改定のほか、継続的な賃料の見直しや、前年度に実施した各サービス料金の改定効果の通年寄与により、増加するコストの吸収を図ります。リテール運営においては、旅客数の増加が限られる中で、展開ブランドの入れ替えや店舗改装、CRMの強化等により旅客一人当たりの収益の向上を図ります。また、銀座市中免税店を撤退する一方で、ECサイトでの免税品事前予約サービスを強化するなど、拠点・店舗単位で採算性を重視した資源配分を行い、高効率リテールを推進します。さらに、グループ全体で投資規律を徹底し、業務委託費や諸経費等のコストを精査することで、利益率及び資本効率の向上を図ります。当社グループは、中期経営計画で掲げる“羽田空港の要＝Anchor Role”となることを目指して、「効率」「付加価値」「共創」をキーワードに各施策を着実に実行し、企業価値の持続的な向上へと繋げてまいります。(6) 不適切事案に関する再発防止策における信頼回復への取り組み当社は、不適切事案については再発防止策に基づき、各施策の推進を図ってまいりました。今後は整備した制度・体制を監査等委員会と取締役会がモニタリングし、継続的な運用等を通じることで実効的なコーポレート・ガバナンスの構築、内部統制及びコンプライアンスの強化に努めてまいります。主な取り組み内容は、次のとおりであります。 ①経営体制の刷新経営トップへの権限集中及び牽制機能の欠如を是正し、経営の透明性及び監督機能を確保しました。今後の運用及び定着への取り組みとしては、取締役会の実効性評価等を通じて、経営監督機能の継続的な検証及び改善を行ってまいります。 ②最高経営責任者の後継者育成計画の策定及び指名プロセスの透明化及び指名諮問委員会の在り方の見直し指名・報酬諮問委員会の委員長を独立社外取締役とし、委員会の独立性・客観性を高めました。また、後継者育成計画（サクセッションプラン）の策定に向けた検討を行い、役員指名プロセスの公平性・客観性・透明性を確保する運用体制を構築しました。今後の運用及び定着への取り組みとしては、後継者育成計画では、社長に求める人材要件、候補者の考え方、評価の枠組みを整理し、その運用を着実に進めることで、経営環境の変化に対応した実効性ある人材育成・選任を継続してまいります。 ③経営トップへの牽制機能の強化常勤の監査等委員の選任と監査等委員会室の新設により監査の実効性を確保し、内部統制・内部監査部門の担当役員を明確化し、さらには、主要グループ会社に常勤監査役を配置し、グループ監査体制を強化しました。今後の運用及び定着への取り組みとしては、監査等委員会による定期的なレビューを継続し、内部統制システムに係るグループ監査機能の実効性強化を図ってまいります。 ④組織風土の改革社内通報窓口、社外弁護士事務所による外部通報窓口、監査等委員（社外取締役）への直接通報制度を整備しました。また、内部通報制度の周知・教育を実施するとともに、法令・規程違反等が本社及び監査等委員会に迅速かつ適切に報告される体制を構築しました。今後の運用及び定着への取り組みとしては、通報制度の実効性を検証し、継続的な教育を通じてコンプライアンス意識の定着を図り、さらにはコンプライアンス推進委員会を中心に事案の背景・真因を分析し、その結果を教育・研修に反映することで、職場・組織風土の改善と透明性・信頼性の高い企業運営に繋げてまいります。 ⑤経営改善委員会の設置再発防止策を単なる形式的・一過性な対応にとどまらず、実効性をもって機能させるために横断的に検証・議論する場として経営改善委員会を設置し、組織風土、ガバナンス、調達、後継者育成等に関する課題について継続的な審議を行っております。今後も引き続き経営課題の早期把握及び改善に繋げてまいります。 ⑥コーポレート・ガバナンス委員会の設置取締役会の実効性及びガバナンス体制の継続的な改善を図るために、コーポレート・ガバナンス委員会を設置し、取締役会実効性評価の実施及び社外取締役による意見交換の場を整備しました。今後の運用及び定着への取り組みとしては、取締役会の更なる機能強化を図るため、取締役会実効性評価の結果を踏まえ、指名・報酬諮問委員会と連携した対応策を議論し、取締役会への提言を行うことを通じてガバナンス体制の継続的な改善を図ってまいります。 ⑦継続的なモニタリング監査等委員会及び取締役会において、再発防止策の実施状況及び運用状況について定期的な報告及びレビューを実施しました。今後も定期的なモニタリングを継続し、必要な改善を機動的に実施してまいります。 今後は、各施策の実効性を監査等委員会と取締役会が継続的に検証し、必要な改善を行うことで、コンプライアンス最優先の企業文化の定着に努めてまいります。当社は、公共性の高い空港施設を運営する企業としての社会的責任を改めて認識し、法令遵守と健全な事業運営を徹底するとともに、空港利用者をはじめとする全てのステークホルダーの皆様の信頼回復に向け、継続的に取り組んでまいります。

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。(1) 経営方針・経営戦略等当社グループは、国内航空輸送網の拠点である羽田空港における旅客ターミナル等を建設、管理・運営する企業として、「公共性と企業性の調和」を経営の基本理念としております。この基本理念の下、今後とも、旅客ターミナルにおける絶対安全の確立、お客様本位の、安定的かつ効率的な旅客ターミナル運営に努めることにより確実に社会的責任を果たしてまいります。また、グループ全体の継続的な企業価値の向上を図るため、戦略的かつ適切な投資の実行及び投資管理によるさらなる旅客ターミナルの利便性、快適性及び機能性の向上や顧客ニーズの高度化・多様化に的確に対応するとともに、航空会社、空港利用者、取引先、株主等関係者への適切な還元を心がけることを経営の基本方針としております。 (2) 経営環境認識国内外の航空需要はコロナ禍から着実に回復し、羽田空港における当連結会計年度の旅客数は9,000万人を超え、2020年3月の国際線発着枠の拡大を背景に、コロナ前を上回る水準となりました。当社グループでは、2022-2025年度の中期経営計画に基づく取組を推進し、インバウンド等の急激な需要回復や想定を上回る物価高騰にも着実に対応することで、コロナ前以上に収益力を高め、利益成長を実現しました。中長期的には、日本全体における訪日需要は今後も増加し、羽田空港の航空需要も堅調に推移することが見込まれます。一方で、航空業界においては、地方における労働人口の減少や人流の偏在、航空会社における国内線事業の収益性悪化などの課題が顕在化しております。羽田空港では、航空便数は発着枠の上限水準に達しており、需要回復期から需要安定期へと移行しつつあります。旅客数の量的拡大による成長余地が限定される中、羽田空港単独で安定需要を享受する限りでは、航空業界・日本経済全体にとってマイナスとなり、将来的に当社の成長も頭打ちとなることが懸念されます。これらの観点を踏まえ、羽田空港での共創・全体最適を通じて、日本全体の航空成長を支えることが、当社グループの役割であると認識しております。 (3) 経営戦略①長期ビジョン当社グループは経営環境認識に基づき、羽田空港の目指すべき姿を、日本の玄関口・乗継の結節点として日本全体の移動・人流を活性化し、日本の航空旅客数最大化に貢献する空港であると定めました。この目指すべき姿を実現するための方向性として、「首都圏空港の最大活用」「アジアの経済成長の取込」「国内移動需要の創造」の３点を掲げ、当社グループの新たな長期ビジョンを、従来の「需要享受型」の空港ターミナル会社から、需要を自ら生み出し、共創と全体最適を牽引する「需要創造型」の空港の要（Anchor Role）と再定義いたしました。当社が要の役割（Anchor Role）を果たし、共創・全体最適に取り組むことで、旅客には安心で快適な空港体験を、地域社会や事業パートナーには持続的な成長を、従業員には挑戦を通じた成長を、環境には着実な配慮を提供しながら、すべてのステークホルダーへの価値向上に繋げてまいります。日本の航空旅客数最大化に向けた長期戦略において、ハード面では従来の基幹事業の進化として、国が進める人工地盤整備等と連動したターミナル施設の増改修を検討しています。国内線と国際線の機能融合を進め、スムーズな乗継環境の実現により地域送客力を強化するとともに、運営効率の向上を通じて発着処理能力の向上に寄与してまいります。ソフト面では新たな成長の軸として、関係事業者との全体最適を支える空港運営基盤「Total Airport Management（TAM）」を構築し、ナレッジを全国へ共有・活用することで、日本全体の人流創出へと繋げることを目指します。ハードとソフトとの両輪を推進することで取組みの効果を最大化し、収益ポテンシャルを拡大してまいります。 ②中期経営計画（2026-2030年度）2026-2030年度の新中期経営計画においては、長期的な将来像を実現するための企業変革期と位置付け、航空需要の享受にとどまらず、羽田空港全体を最適化し需要創造を牽引する「羽田空港の要」となることを目指します。羽田空港の要としてすべてのステークホルダーへの貢献を果たすために、当社が2030年に実現すべき項目を整理し、マテリアリティ（重要課題）を再編いたしました。再編したマテリアリティへの対応を前提に、戦略の方向性として、将来の大規模投資の遂行へ向けたキャッシュ・フロー創出力の強化と関係者牽引力の強化を掲げ、「効率」「付加価値」「共創」の３つを中核戦略に据えて取り組んでまいります。 「効率」では、資本コストを意識した経営を徹底し、成長性・収益性の観点から経営資源を配分します。投資リターン管理の強化や、不採算事業の整理、非事業資産の圧縮等を通じて筋肉質な経営体質を築くとともに、グループ事業を再編し成長分野に経営資源を集中することで、資本効率の向上を図ります。「付加価値」では、旅客動線や滞在時間、個々の多様なニーズを柔軟に捉えて、「稼ぐ力」を多角的に強化してまいります。内際一体での商業機能配置や乗継需要の取込、CRM強化、EC拡充などを通じてトラベルリテールを高度化し、施設サービスでは、先端技術を活用してターミナル機能の強化やサービスレベルの向上を図ります。これらの取組みによってターミナル滞在時間の価値密度を高め、旅客一人当たり及び施設面積当たりの収益向上を目指します。「共創」では、空港全体の運営基盤となるTotal Airport Management（TAM）の構築を進めます。事業者間の連携高度化・空港全体の最適化を推進することで生み出だされる、時間・スペース・人員の余剰を、新たな価値創造に活かし、さらなる空港評価と収益機会に繋げます。また、世界のエアラインから選ばれ続けるべく、旅客ターミナルにとどまらず、羽田空港全体の脱炭素化計画を着実に推進します。さらに、周辺地域や全国各所との連携を深めることを通じて事業領域を拡張し、羽田空港ターミナル外での収益規模を拡大します。これら中核戦略の推進と合わせて、戦略推進の土台となる人的資本経営を強化することで、持続的な企業価値向上を目指します。 (4) 経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等2025年度を最終年度とする中期経営計画におけるガイドライン及び達成状況につきましては、「４ 経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析 （２）財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析 ②経営成績の分析」に記載しております。2026-2030年度の中期経営計画においては、業績成長目標として、2030年度に売上高3,400億円・営業利益550億円を目標としております。質的成長の成果として、売上高以上の伸び幅で営業利益を拡大することを目指します。また、業績目標に加えて、すべてのステークホルダーへの貢献を可視化すべく、ガイドラインを以下のとおり設定しております。 (5) 対処すべき課題日本国内のインバウンド需要は引き続き堅調に推移する一方で、羽田空港においては発着枠の制約が顕在化しており、旅客数の大幅な増加による量的成長は見込みにくい状況となっています。また、物価上昇や人件費の増加、地政学リスク等を背景とした為替・エネルギー価格の変動などにより、航空需要及びコスト構造の両面において不確実性が高まっています。2026年度は、当社グループにおいては、中期経営計画の初年度として、需要享受から需要創造へ転換する、企業変革の起点となる一年です。地政学的リスクや国際情勢の変動による影響を注視しつつ、不採算事業の整理や収益力の強化に努め、利益創出を図ります。また、当社子会社の取引先事業者の選定等に関して、当社が定める日本空港ビルグループコンプライアンス基本指針に照らして不適切な対応が行われていた事実が判明した事案（以下、「不適切事案」という。）を踏まえ、コーポレート・ガバナンス強化を引き続き経営上の重要な課題として認識しています。継続的なモニタリングのもと、2025年６月12日付「再発防止策の策定及び取締役の処分に関するお知らせ」で策定した再発防止策（以下、「再発防止策」という。）を着実に遂行し、信頼回復に努めてまいります。ターミナル運営では、資材や人件費単価の増加に加えて、第１ターミナル北側サテライト施設の供用開始に伴い、減価償却費やターミナル運営コスト等の不可避な費用増加が見込まれます。また、国際線における旅客数の増加に伴う混雑の解消や、際内乗り継ぎ利便性のさらなる強化に対応するためのターミナル整備が課題となります。このような中で、将来を見据えた施設整備を着実に進めるとともに、PSFC単価改定のほか、継続的な賃料の見直しや、前年度に実施した各サービス料金の改定効果の通年寄与により、増加するコストの吸収を図ります。リテール運営においては、旅客数の増加が限られる中で、展開ブランドの入れ替えや店舗改装、CRMの強化等により旅客一人当たりの収益の向上を図ります。また、銀座市中免税店を撤退する一方で、ECサイトでの免税品事前予約サービスを強化するなど、拠点・店舗単位で採算性を重視した資源配分を行い、高効率リテールを推進します。さらに、グループ全体で投資規律を徹底し、業務委託費や諸経費等のコストを精査することで、利益率及び資本効率の向上を図ります。当社グループは、中期経営計画で掲げる“羽田空港の要＝Anchor Role”となることを目指して、「効率」「付加価値」「共創」をキーワードに各施策を着実に実行し、企業価値の持続的な向上へと繋げてまいります。(6) 不適切事案に関する再発防止策における信頼回復への取り組み当社は、不適切事案については再発防止策に基づき、各施策の推進を図ってまいりました。今後は整備した制度・体制を監査等委員会と取締役会がモニタリングし、継続的な運用等を通じることで実効的なコーポレート・ガバナンスの構築、内部統制及びコンプライアンスの強化に努めてまいります。主な取り組み内容は、次のとおりであります。 ①経営体制の刷新経営トップへの権限集中及び牽制機能の欠如を是正し、経営の透明性及び監督機能を確保しました。今後の運用及び定着への取り組みとしては、取締役会の実効性評価等を通じて、経営監督機能の継続的な検証及び改善を行ってまいります。 ②最高経営責任者の後継者育成計画の策定及び指名プロセスの透明化及び指名諮問委員会の在り方の見直し指名・報酬諮問委員会の委員長を独立社外取締役とし、委員会の独立性・客観性を高めました。また、後継者育成計画（サクセッションプラン）の策定に向けた検討を行い、役員指名プロセスの公平性・客観性・透明性を確保する運用体制を構築しました。今後の運用及び定着への取り組みとしては、後継者育成計画では、社長に求める人材要件、候補者の考え方、評価の枠組みを整理し、その運用を着実に進めることで、経営環境の変化に対応した実効性ある人材育成・選任を継続してまいります。 ③経営トップへの牽制機能の強化常勤の監査等委員の選任と監査等委員会室の新設により監査の実効性を確保し、内部統制・内部監査部門の担当役員を明確化し、さらには、主要グループ会社に常勤監査役を配置し、グループ監査体制を強化しました。今後の運用及び定着への取り組みとしては、監査等委員会による定期的なレビューを継続し、内部統制システムに係るグループ監査機能の実効性強化を図ってまいります。 ④組織風土の改革社内通報窓口、社外弁護士事務所による外部通報窓口、監査等委員（社外取締役）への直接通報制度を整備しました。また、内部通報制度の周知・教育を実施するとともに、法令・規程違反等が本社及び監査等委員会に迅速かつ適切に報告される体制を構築しました。今後の運用及び定着への取り組みとしては、通報制度の実効性を検証し、継続的な教育を通じてコンプライアンス意識の定着を図り、さらにはコンプライアンス推進委員会を中心に事案の背景・真因を分析し、その結果を教育・研修に反映することで、職場・組織風土の改善と透明性・信頼性の高い企業運営に繋げてまいります。 ⑤経営改善委員会の設置再発防止策を単なる形式的・一過性な対応にとどまらず、実効性をもって機能させるために横断的に検証・議論する場として経営改善委員会を設置し、組織風土、ガバナンス、調達、後継者育成等に関する課題について継続的な審議を行っております。今後も引き続き経営課題の早期把握及び改善に繋げてまいります。 ⑥コーポレート・ガバナンス委員会の設置取締役会の実効性及びガバナンス体制の継続的な改善を図るために、コーポレート・ガバナンス委員会を設置し、取締役会実効性評価の実施及び社外取締役による意見交換の場を整備しました。今後の運用及び定着への取り組みとしては、取締役会の更なる機能強化を図るため、取締役会実効性評価の結果を踏まえ、指名・報酬諮問委員会と連携した対応策を議論し、取締役会への提言を行うことを通じてガバナンス体制の継続的な改善を図ってまいります。 ⑦継続的なモニタリング監査等委員会及び取締役会において、再発防止策の実施状況及び運用状況について定期的な報告及びレビューを実施しました。今後も定期的なモニタリングを継続し、必要な改善を機動的に実施してまいります。 今後は、各施策の実効性を監査等委員会と取締役会が継続的に検証し、必要な改善を行うことで、コンプライアンス最優先の企業文化の定着に努めてまいります。当社は、公共性の高い空港施設を運営する企業としての社会的責任を改めて認識し、法令遵守と健全な事業運営を徹底するとともに、空港利用者をはじめとする全てのステークホルダーの皆様の信頼回復に向け、継続的に取り組んでまいります。

４【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】本文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。 （1）業績等の概要①経営成績等の業績の概要当連結会計年度における我が国経済は、緩やかに回復しています。先行きについては、雇用・所得環境の改善や各種政策の効果が緩やかな回復を支えることが期待されるものの、中東情勢の影響を注視する必要があります。また、金融資本市場の変動の影響や米国の通商政策をめぐる動向などに引き続き注意する必要があります。航空業界においては、訪日外国人数は2025年暦年で4,200万人を超え、年間最高を更新しました。当連結会計年度の羽田空港の旅客数は、前年比で国内線は約３％、国際線は約７％増加し、堅調に推移しました。国際線では、昨年11月以降の中国の渡航自粛や中東情勢の緊迫化に伴い一部減便や欠航が生じておりますが、他の路線の搭乗率向上等によりカバーし、当連結会計年度における羽田国際線旅客数への影響は軽微でありました。このような中、当社グループは長期ビジョン“To Be a World Best Airport”に向けて、中期経営計画の最終年度にあたって、計画の総仕上げに注力してまいりました。施設面では、安心・快適で先進的な空港づくりを目指し、引き続き、施設・搬送設備の耐震化や、老朽化した設備の更新、空調機器や照明設備の省エネ対応などに取り組むとともに、本年５月頃の竣工に向けて第１ターミナル北側サテライト建設工事を順調に進めております。第２ターミナルでは、定時運航性向上の取り組みとして、固定２スポットを増設する北側サテライト延伸工事に着手しました。さらに、空港全体の最適化を目指す「Total Airport Management (TAM)」の実現に向けて、引き続き、国や航空会社等と連携して取り組んでおります。研究開発拠点「terminal.0 HANEDA」では参画企業とともに、保安検査場における旅客ストレスの軽減・検査員の環境向上に向けた研究を進め、空港での効果検証実験を開始しました。また、当社は、東京ベイeSGプロジェクト「Tokyo Bay Innovation Field」プロジェクトサポート型に代表事業者として採択されており、今後、次世代モビリティプロジェクトの分野で、羽田空港を含む様々な環境下での走行実証を行い、将来的に制限区域内バスのレベル４自動運転の実現を目指します。営業面では、増加する旅客需要の着実な取り込みや、EC等の空港外収益の拡大に取り組んでまいりました。国内線では、第１ターミナルゲートエリアに無人決済店舗をオープンしたほか、全国の自治体と連携した催事や、ハワイの人気商品を集めた「Aloha Market」を期間限定で開催するなど、多様な需要の獲得に努めております。また、羽田空港で展開している商品の海外輸出など、新規販路の拡大を図っております。国際線では、新規ブランド導入やブランドブティック店舗の営業時間適正化等による、売上増進及び効率的な店舗運営を図りました。中国人旅客の需要が減少傾向にあるものの、各種販売促進キャンペーン等の施策効果や、インバウンドにも人気の高い商材の導入、上期に改装・増床したエルメス及びシャネルブティックが好調に推移したこと等により、第４四半期（１－３月）の売上は第３四半期に続き、前年同期を上回りました。また、免税品事前予約サイトでは、これまで取り扱いのなかったシャネルの香水・化粧品など商品の拡充を図り、お客さまの利便性向上に努め、さらなる収益向上を目指してまいります。経営基盤の面では、引き続きコーポレート・ガバナンスの強化に取り組んでおり、後継者育成計画の策定を進めるほか、グループ経営を高度化するための体制構築や、役職員に向けたリスク管理教育などを実施し、健全で透明性の高いガバナンス体制の構築に努めております。また、羽田空港は国際空港評議会（ACI: Airport Council International）が運営するカーボンマネジメント認証プログラム「空港カーボン認証」のレベル４を取得しました。これは、空港全体のCO2排出量削減に向けたマネジメントや取り組みを段階的に評価するものであり、当社は羽田空港におけるACI加盟事業者として、空港関係者等による官民連携のもと、主体的に認証取得に取り組んでまいりました。財務戦略では、当連結会計年度において中期経営計画の目標収支・ROA（EBITDA）・自己資本比率のガイドラインを全て達成し、引き続き、設備投資計画や株主還元方針のバランスを踏まえ最適資本構成を追求し、資本コスト経営の一層の強化を図ってまいります。以上の結果、当連結会計年度の業績については、営業収益は2,898億２千３百万円（前期比 7.4％増）、営業利益は 450億４千３百万円（前期比 16.8％増）、経常利益は 437億４百万円（前期比 22.3％増）、親会社株主に帰属する当期純利益は 291億３千９百万円（前期比 6.1％増）となりました。 （単位：百万円）区 分前連結会計年度（自 2024年４月１日 至 2025年３月31日）当連結会計年度（自 2025年４月１日 至 2026年３月31日）前年比増減率（％）営 業 収 益269,923289,8237.4 施設管理運営業105,540117,76511.6 物品販売業147,666154,0534.3 飲食業16,71618,0047.7営 業 利 益38,55745,04316.8経 常 損 益35,72343,70422.3親会社株主に帰属する当期純利益27,47029,1396.1羽田空港旅客ターミナルは、英国SKYTRAX社の“World Airport Star Rating”において、世界最高水準である「５スターエアポート」を12年連続で獲得しました。また、“World Airport Awards 2026”において、国内線空港総合評価部門（14年連続）、空港の清潔さなどを評価する部門（11年連続）、PRM※対応を評価する部門（８年連続）で世界第１位の評価をいただき、空港の総合評価「World's Best Airports」部門で世界第３位を受賞しました。（※ PRMは、Persons with Reduced Mobilityの略で、高齢者、障がいのある方や怪我をされた方の意味。）今後とも引き続き、当社グループは、社会インフラである旅客ターミナルにおける絶対安全の確立に努めるとともに、利便性・快適性及び機能性の向上を目指し、絶え間ない羽田空港の価値創造と航空輸送の発展に貢献することにより、企業価値の向上を図ってまいります。セグメント別の概況セグメント別の業績は次のとおりです。なお、各事業における売上高はセグメント間の内部売上高を含み、営業利益はセグメント利益に該当します。（施設管理運営業） （単位：百万円）区 分前連結会計年度（自 2024年４月１日 至 2025年３月31日）当連結会計年度（自 2025年４月１日 至 2026年３月31日）前年比増減率（％）外部顧客への売上高105,540117,76511.6 家賃収入20,69321,9586.1 施設利用料収入60,25868,37413.5 その他の収入24,58727,43211.6セグメント間の内部売上高3,3973,4391.2売上高 合計108,937121,20511.3セグメント利益19,49528,31245.2家賃収入については、テナント店舗の売上増加に伴う歩合賃料の増加や国内線における賃料（管理費）改定等により、前年を上回りました。施設利用料収入については、旅客数の増加や昨年４月に国内線旅客取扱施設利用料を改定したこと等により、前年を上回りました。その他の収入については、旅客数の増加に加え、ラウンジや駐車場における価格改定効果や、外貨両替所、広告料収入等が増加したこと等により、前年を上回りました。費用面では、第２ターミナル北側サテライトと本館の接続に伴う減価償却費や、物価上昇に伴うターミナル維持管理コストが増加しました。その結果、施設管理運営業の営業収益は 1,212億５百万円（前期比 11.3％増）となり、営業利益は 283億１千２百万円（前期比 45.2％増）となりました。 （物 品 販 売 業） （単位：百万円）区 分前連結会計年度（自 2024年４月１日 至 2025年３月31日）当連結会計年度（自 2025年４月１日 至 2026年３月31日）前年比増減率（％）外部顧客への売上高147,666154,0534.3 国内線売店売上14,44515,5727.8 国際線売店売上95,28297,1742.0 その他の売上37,93841,3068.9セグメント間の内部売上高1,7111,529△10.6売上高 合計149,377155,5834.2セグメント利益29,38727,489△6.5国内線売店売上については、国内線旅客数の増加及び催事展開・MD変更等の施策効果により購買単価が上昇し、前期を上回りました。国内線売店売上については、国内線旅客数の増加や、積極的な催事・イベント展開による需要の取り込みに努めたことなどで、前年を上回りました。国際線売店売上については、免税店売上は上期に前年好調の反動で減少となりましたが、下期は売上が回復し、通期で前年を上回りました。その他の売上については、訪日外国人数の増加に伴い、他空港への卸売上が増加したこと等により、前年を上回りました。費用面において、売上増に伴う商品売上原価や他空港店舗の支払家賃等の変動費のほか、人件費や業務委託費、広告宣伝費等が増加したことにより、営業利益は前年を下回りました。その結果、物品販売業の営業収益は 1,555億８千３百万円（前期比 4.2％増）となり、営業利益は 274億８千９百万円（前期比 6.5％減）となりました。 （飲 食 業） （単位：百万円）区 分前連結会計年度（自 2024年４月１日 至 2025年３月31日）当連結会計年度（自 2025年４月１日 至 2026年３月31日）前年比増減率（％）外部顧客への売上高16,71618,0047.7 飲食店舗売上8,5158,5510.4 機内食売上6,8997,88814.3 その他の売上1,3021,56420.2セグメント間の内部売上高9631,0044.2売上高 合計17,68019,0087.5セグメント利益5791,15098.6飲食店舗売上については、第１ターミナルフードコート店舗のテナント化に伴い、前年から直営店舗数が減少したものの、旅客数の増加等により、前年をわずかに上回りました。機内食売上については、羽田、成田における外国航空会社の旅客数の増加及び単価の改定等により、前年を上回りました。その結果、飲食業の営業収益は 190億８百万円（前期比 7.5％増）となり、人件費の増加や食材価格高騰の影響を受けながらも、営業利益は 11億５千万円（前期比 98.6％増）となりました。 ②キャッシュ・フローの状況当連結会計年度末における現金及び現金同等物は、前連結会計年度末に比べ 109億５千８百万円増加し、968億３千７百万円となりました。当連結会計年度における各キャッシュ・フローの状況とそれらの要因は次のとおりであります。 （営業活動によるキャッシュ・フロー）営業活動によるキャッシュ・フローは、前連結会計年度に比べ 177億５千６百万円収入が増加（前年比 33.0％増）し、715億６千９百万円の収入となりました。これは主に、税金等調整前当期純利益が増加したことによるものです。 （投資活動によるキャッシュ・フロー）投資活動によるキャッシュ・フローは、前連結会計年度に比べ 265億９千８百万円支出が増加（前年比 207.1％増）し、394億４千２百万円の支出となりました。これは主に、有価証券の売却による収入が減少し、有形固定資産の取得による支出が増加したことによるものです。 （財務活動によるキャッシュ・フロー）財務活動によるキャッシュ・フローは、前連結会計年度に比べ 93億６千万円支出が減少（前年比 30.7％減）し、211億６千８百万円の支出となりました。これは主に、長期借入金の返済による支出が増加したものの、長期借入れによる収入及び社債の発行による収入が増加し、社債の償還による支出が減少したことによるものです。 ③生産、受注及び販売の状況当社グループの事業は、「第１ 企業の概況 ３．事業の内容」において記載したとおりの業種、業態により、生産実績等について、セグメントごとの生産規模及び受注規模を記載することは困難であります。このため、生産、受注及び販売の状況については、「業績等の概要」における各セグメント業績に関連付けて記載しております。なお、当連結会計年度の営業収益実績をセグメントごとに示すと、次のとおりであります。セグメントの名称前連結会計年度（自 2024年４月１日至 2025年３月31日）当連結会計年度（自 2025年４月１日至 2026年３月31日）前年同期比（％）施設管理運営業（百万円）105,540117,76511.6 家賃収入（百万円）20,69321,9586.1 施設利用料収入（百万円）60,25868,37413.5 その他の収入（百万円）24,58727,43211.6物品販売業（百万円）147,666154,0534.3 国内線売店売上（百万円）14,44515,5727.8 国際線売店売上（百万円）95,28297,1742.0 その他の売上（百万円）37,93841,3068.9飲食業（百万円）16,71618,0047.7 飲食店舗売上（百万円）8,5158,5510.4 機内食売上（百万円）6,8997,88814.3 その他の売上（百万円）1,3021,56420.2 合計（百万円）269,923289,8237.4（注）１．セグメント間の取引については相殺消去しております。２．施設管理運営業の家賃収入における貸付状況は、次のとおりであります。区 分前連結会計年度（自 2024年４月１日至 2025年３月31日）当連結会計年度（自 2025年４月１日至 2026年３月31日） 比率（％） 比率（％）所有総面積 （㎡）1,010,556 1,010,556 貸付可能面積（㎡）334,673100.0340,088100.0貸付面積 （㎡）328,14898.1334,86298.5 航空会社 （㎡）159,54647.7160,21747.1 一般テナント （㎡）63,44619.063,80218.8 当社グループ使用（㎡）105,15531.4110,84232.6 （2）財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析①財政状態の分析（資産）流動資産は、前連結会計年度末に比べ 124億９千５百万円増加し、1,434億２千９百万円となりました。これは主に、営業収益の増加に伴い現金及び預金が増加したことによるものです。固定資産は、前連結会計年度末に比べ 95億２千１百万円増加し、3,485億４千２百万円となりました。これは主に、建物及び構築物の改修及び更新によるものです。この結果、総資産は前連結会計年度末に比べ 220億１千６百万円増加し、4,919億７千２百万円となりました。 （負債）負債合計は、前連結会計年度末に比べ 95億２千１百万円減少し、2,620億８千６百万円となりました。これは主に、社債が増加したものの約定返済及び期限前弁済に伴い長期借入金が減少したことによるものです。 （純資産）純資産合計は、前連結会計年度末に比べ 315億３千８百万円増加し、2,298億８千５百万円となりました。これは主に、利益剰余金及び非支配株主持分が増加したことによるものです。この結果、自己資本比率は、42.7％（前連結会計年度末は 39.9％）となりました。 ②経営成績の分析当社グループの当連結会計年度の経営成績及びセグメント別の売上につきましては、「（1）業績等の概要 ①経営成績等の業績の概要」に記載しております。当社グループは、2022年度から2025年度の中期経営計画において、指標及び2025年度（最終年度）の目標値を以下のとおり定めております。 分類指標2025年度目標値収益性（総合）連結当期純利益200億円以上収益性コスト削減策25億円（前中計の営業利益目標250億円の10％相当）効率性ROA(EBITDA)12％以上安定性自己資本比率40％台への回復を目指す株主還元配当性向30％以上空港評価SKYTRAX評価順位World's Best Airports TOP3当連結会計年度における各指標の進捗状況は次のとおりです。［連結当期純利益］［コスト削減策］当連結会計年度の連結当期純利益は 291億３千９百万円となりました。コロナ禍での学びを活かしたオペレーションの見直し、ロボット等の技術活用、省エネのための設備更新などのコスト削減を実行するとともに、計画策定時の想定を上回る物価高騰に対応すべくサービス価格等の改定を実施し、目標を上回る利益成長を達成しました。［ROA（EBITDA）］当連結会計年度のROA（EBITDA）は15.5％となりました。［自己資本比率］当連結会計年度末時点の自己資本比率は42.7％となりました。［配当性向］当連結会計年度の配当性向は30.4％となっております。コロナ禍から業績回復し黒字転換した2023年度以降は、いずれも配当性向30％を上回っております。［SKYTRAX評価順位］本年３月の“WORLD AIRPORT AWARDS 2026”において、羽田空港旅客ターミナルは「World's Best Airports」部門で世界第３位となりました。当連結会計年度においては、コロナ禍において回収できなかった設備投資や物価高騰を適切に転嫁した価格改定効果等により、営業利益と経常利益は３期連続で過去最高益を更新し、前年度に中期経営計画目標を１年前倒しで達成した連結当期純利益を、さらに上積みすることができました。2026-2030年度の中期経営計画においては、最終年度にあたる2030年度の業績目標を設定するとともに、すべてのステークホルダーへの貢献を可視化すべく、ガイドラインを拡充いたしました。詳細は、「１ 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等（2）経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等」に記載しております。 ③キャッシュ・フローの状況の分析・検討内容並びに資本の財源及び資金の流動性に係る情報キャッシュ・フローの分析については、「（1）業績等の概要 ②キャッシュ・フローの状況」に記載しております。当社グループの資本政策につきましては、財務の健全性や資本効率など当社にとって最適な資本構成を追求しながら、平素より旅客ターミナルビル等への大規模設備投資に備えて内部留保の充実と株主への利益還元との最適なバランスを考え実施していくことを基本としております。運転資金は自己資金を基本としておりますが、不測の事態に対応したコミット期間付タームローン及びコミットメントライン契約を合計90億円の極度額で設定しております。旅客ターミナルビル等の大規模設備投資資金については、自己資金、金融機関からの長期借入及び社債等による調達を基本としております。さらに、シングルＡプラス以上の格付（日本の格付機関）を維持することで資金調達の多様化、安定化及び資金調達コストの低減を図るとともに、設備投資に対応する借入の一部については、過度に金利変動リスクにさらされないよう金利スワップなどの手段を活用しております。連結子会社のうち、ＰＦＩ事業である東京国際空港ターミナル株式会社につきましては、事業の安定性及び継続性が第一に求められており、旅客ターミナルビル等の大規模設備投資はプロジェクトファイナンスの手法を用いて長期借入金等による調達を実施しております。また、当社グループは資金の効率的な活用と金融費用の削減を目的として、ＣＭＳ（キャッシュ・マネジメント・システム）を導入し、グループ内の資金調達・管理の一元化を行っております。当連結会計年度末における現金及び現金同等物の残高は968億３千７百万円、借入金等を含む有利子負債残高は1,954億４千９百万円となりました。 ④重要な会計方針及び見積り当社の連結財務諸表及び財務諸表は、我が国における一般に公正妥当と認められる企業会計の基準に準拠して作成しております。これらの財務諸表の作成の基礎となる取引は会計記録に適切に記録しており、繰延税金資産については回収可能性を十分に検討した回収可能額を計上しております。なお、連結財務諸表の作成に当たって用いた会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定のうち、重要なものについては、「第５．経理の状況 １．連結財務諸表等 (1) 連結財務諸表 注記事項（重要な会計上の見積り）」に記載のとおりであります。 ⑤今後の見通し当社グループは2026年度を初年度とする中期経営計画を策定し、2030年度までの５年間を企業変革の推進期間と位置付け、キャッシュ・フロー創出力の強化と、ステークホルダーとの共創による需要の創造に取り組んでまいります。次期においては、中国の渡航自粛や中東情勢の悪化に伴う燃料価格の高騰等により、航空需要が低迷するリスクがあります。一方で、足元の羽田空港の旅客数は、国内線・国際線ともに堅調に推移しており、現段階においては、引き続き緩やかに増加すると見込んでおります。施設管理運営業では、本年７月頃に第１ターミナル北側サテライト施設の完成を予定しております。施設の供用開始に伴い減価償却費等が増加するほか、インフレによる運営経費の上昇に対応するため、国内線旅客取扱施設利用料の改定を申請するとともに、引き続きオフィス賃料等の適正価格への見直しを行います。物品販売業では、羽田国際線旅客数の増加や為替の円安基調は免税店売上に追い風となりますが、市中免税事業の見直しや一部店舗の改装に伴う一時休業による売上の減少を見込んでおります。飲食業では、原材料価格の高騰を適切な価格転嫁とコスト削減施策により吸収し、売上・利益率の向上を目指します。以上により、次期の連結業績見通しについては、営業収益は2,967億円（当期比 2.4％増）、営業利益は 456億円（当期比 1.2％増）、経常利益 458億円（当期比 4.8％増）、一部の子会社において繰越欠損金に係る繰延税金資産の計上が減少し、税負担が増加することから、親会社株主に帰属する当期純利益 242億円（当期比 17.0％減）を予想しております。 2025年度（実績）※2026年度（予想）増減率（％）羽田国内線6,709万人6,716万人0.1羽田国際線2,457万人2,493万人1.5羽田空港全体9,166万人9,210万人0.5営業収益2,898億円2,967億円2.4営業利益450億円456億円1.2経常利益437億円458億円4.8親会社株主に帰属する当期純利益291億円242億円△ 17.0※2025年度旅客数は東京航空局発表の速報値より当社集計