大和ハウス工業（1925）は何で稼いでいるか — 事業の柱と依存度

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであり、その達成を保証するものではありません。 ＜ＣＥＯメッセージ＞ 「未来価値」を創造し、グローバルで社会課題の解決に挑戦する。創業者精神を継承し、『創見』を生み出し続ける企業グループへ。 代表取締役会長／ＣＥＯ 芳井 敬一 売上高10兆円に向けた道筋 ―“次の30年”の考え方 昨年2025年４月、大和ハウスグループは創業70周年を迎え、100周年まで残すところ30年となりました。これから30年の成長のあり方を具体的な構想に落とし込み、確かな道筋として示す段階に入ってきています。今、私が常に考えているのは、売上高10兆円をどのようなシナリオで実現するのか、そして当社グループはどのような姿でその時を迎えるべきか、ということです。売上高10兆円は一つの節目です。重要なのは、“達成そのもの”ではなく、「どのように達成するか」にあります。その中で私が念頭に置いているのは、「どのような人財とともに目標を実現していくのか」という点です。単なる規模の拡張を追い求めるだけであれば、持続的な発展にはつながりません。外部環境が大きく変化する中で、どのような事業ポートフォリオを描くのか、そして、その事業を担う人財をどう構築していくのかを、今からしっかりと準備していくことが重要だと考えています。当社グループは「儲かるからではなく、世の中の役に立つからやる」という創業者精神を原点に歩んできました。社会課題のあるところに事業機会を見いだし、その解決を通じて企業としての役割を果たしていく。この姿勢がこれまでの成長を支えてきました。この精神を次の世代へ確かにつなぎ、大和ハウスグループらしい成長をこれからも実現し続けてまいります。 今年の一文字「創」に込めた想い、“次の30年”に向けて新たな価値を創り続ける “次の30年”を見据える中で、創業者精神が社員一人ひとりの行動に根付いているのか意識しています。創業者は、常に新しいものを生み出し、世に送り出そうとする強い意志と実行力を持っていました。短期的な成果にとらわれると、過去の延長線上で物事を捉え、本来持つべき新しい発想が生まれにくくなります。だからこそ、原点に立ち返り、変化の時代にふさわしい創造性をもって行動することが求められます。その思いを込めて、2026年の年初に掲げる一文字に、「創」を選びました。「創」には「創見」という言葉が示すとおり、これまでにない新しい価値を生み出す意味があります。創業者の「停滞は後退」という言葉の本質は、現状維持にとどまるのではなく、新たな価値を生み出し続けることこそが大切であるという意味です。また、この「創」には、創業100周年となる2055年を見据えた長期的な価値創造への思いも込めています。過去70年の延長線上で未来を考えるのではなく、“次の30年”に向けて、どのような「未来価値」を築いていくのかを問い続けることが重要です。売上高10兆円の実現においても、“量”だけでなく“質”にこだわっていきたいと考えています。創業100周年、そして売上高10兆円の実現に向けて、私たちは“新たな価値を創り続ける”こと、そして“事業を通じて人を育てる”ことに、これからもこだわり続けます。そうした「大和ハウスらしさ」を大切にしながら、次の時代の成長を切り拓いていきます。 社会課題を起点に、「未来価値」を実装する ※ 大阪・関西万博 「いのちの遊び場 クラゲ館」 ※ 淀屋橋ゲートタワー 当社グループはこれまでも、さまざまな社会課題を起点に、次に生み出すべき「未来価値」を見極め、新たな事業提案や研究開発に取り組み、課題解決に資する技術力を培ってきました。社会の変化を的確に捉え、世の中に求められるものを先んじて形にしていくことは、私たちが大切にしてきた姿勢であり、今後も変わることのない進むべき道だと考えています。私たちは、ハウスメーカー、ゼネコン、デベロッパーの機能を兼ね備えています。社会の変化に応じて、既存事業の枠組みにとらわれず、新たな領域に挑戦してきたことが今日の成長につながっています。こうした枠を超えた挑戦の中にこそ、新たな可能性や次の成長機会があると考えています。この姿勢は今後も変わることなく、社会に必要とされる価値の創出に挑み続けていきます。その一例がデータセンター事業です。データやデジタルインフラは、社会や産業の根幹を支えるものであり、今後その重要性はさらに高まっていきます。データセンター事業の拡大を通じて、安全で安定したデジタル基盤の構築に貢献し、企業活動や社会の持続的な発展を支えていきたいと考えています。こうした価値を確実に実装していくためには、それを支える技術基盤の強化が不可欠です。当社は必要に応じて外部の知見を導入しながら、技術基盤の強化を進めてきました。2013年にフジタがグループ入りしたことで、用地取得からインフラ整備、建物建設までを垂直統合型で推進できる体制が整いました。さらにスーパーゼネコンで社長も務めた村田さんによる指揮のもと、大和ハウス工業単体にとどまらず、グループ全体での技術力の強化も進めており、サプライチェーン全体の技術・ものづくり基盤も着実に強化されています。大阪・関西万博、みなとみらい21中央地区52街区開発事業、淀屋橋ゲートタワーの再開発、大阪マルビルの建替といった大型案件を着実に進められているのも、こうした積み重ねの成果です。そのような中で私たちは、昨年、住友電設をグループに迎え入れたことで、同社が持つ設備分野の技術力と現場力が加わり、当社グループの技術基盤はさらに厚みを増しました。設計段階からの協業によって競争力が高まり、より付加価値の高いプロジェクトへの対応力も強化されると期待しています。また、社会課題への向き合い方は国内にとどまりません。創業者が掲げた「世の中の困り事を解決する」という原点は、国や地域を超えて広げていくべきものです。海外は、当社グループにとって、成長の機会であると同時に、グループの理念を世界へ展開していく場でもあります。東欧における復興支援への取り組みもその一つであり、困難に直面する人々に対し、事業を通じて応えていくことは、当社グループが社会の中で果たすべき使命だと考えています。今後も、既存の枠にとらわれることなく、社会に必要とされる新たな領域に挑戦し続け、「未来価値」の創造に取り組んでいきます。 事業を通じて人を育てる 当社グループが大切にしているのは、社是にも掲げる「事業を通じて人を育てる」という考え方です。“次の30年”を見据えたとき、企業の発展を左右するのは、どのような人財とともに新しい可能性を切り拓いていくかにかかっています。人は、答えを与えられるだけでは成長しません。自ら考え、挑戦し、やり抜く経験を通じてこそ、力を伸ばしていきます。現場の部門に問いを投げ、自ら考えさせ、対話を重ねる。その積み重ねこそが、人財の成長と組織の進化につながります。変化の激しい時代において、新しい価値を生み出す原動力は「人」です。人こそが、企業の成長を支える源泉であり、最大の強みです。当社グループが求めるのは、「挑戦する意欲」「走りながら考える力」「やりきる力」を備えた人財です。そうした人こそが、これからの時代に、新しい可能性を切り拓き、グループ全体の発展を支える存在になると確信しています。 株主・投資家の皆さまへ 私は、資本コストとは「投資家の皆さまが当社に期待するハードル」だと捉えています。私たちは、その期待を上回る価値を生み出し続けられているかを、常に自らに問い続けなければなりません。これは単なる数字の問題ではなく、経営姿勢そのものが問われるテーマだと考えています。株価につきましては、昨年に続き、2026年２月に上場来高値を更新しました。皆さまのご支援に心より感謝申し上げます。株価は経営の現況に対して、市場が当社の戦略や将来性をどう評価しているのかを示すものであり、重要なメッセージであると認識しています。私自身、現在の株価水準に満足しているわけではありません。創業100周年に向けて“次の30年”も創業者の理念を軸に据え、社会課題に正面から向き合い、新たな価値の創造に挑み続けていきます。尚、第８次中期経営計画は、2026年５月の公表を予定していましたが、中東情勢の影響による事業環境の変化を踏まえ、発表を見送っております。環境が整ったのち、改めてご説明させていただく予定です。これからも、皆さまの信頼と期待に応えるべく、持続的な成長と企業価値の向上に全力で取り組んでまいります。今後とも変わらぬご支援を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。 ＜ＣＯＯメッセージ＞ 100周年への持続的な成長に向けた中長期的な戦略 代表取締役社長／ＣＯＯ 大友 浩嗣 社長就任から１年を振り返る 2025年は創業70周年の節目や大阪・関西万博など、明るい話題が尽きない年でしたが、年が明けると、世界では想定を超える出来事が相次ぎ、事業環境の不確実性は一段と高まっています。各国の関税政策を巡る動きや中東情勢の緊迫化、物流・エネルギー供給の停滞といった地政学リスクに加え、国内では金利上昇傾向が鮮明となり、「金利のある世界」への対応も不可欠です。為替やエネルギー価格、人件費の上昇など、当社グループ単独ではコントロールが難しい課題も顕在化しており、短期・中期の両面から変化を的確に捉え、先を見据えた経営がますます重要になっています。2025年の社長就任以来、国内の多くの事業所、工場を訪問し、経営計画の進捗に加え、２大本部制の考え方や、現場の業務改善について説明するとともに、若手社員とのミーティングも実施してきました。従業員一人ひとりの声に真摯に耳を傾け、課題に迅速に取り組むとともに、中長期的な戦略についても現場との対話を重ねながら進めていくことが重要だと、あらためて実感しています。 第７次中期経営計画の成果と課題 持続的成長に向けた種まきと基盤整備が奏功し、定量目標を１年前倒しで達成 ７次中計で掲げた営業利益5,000億円という大きな節目への確かな手応えを感じています。これは、「創業100周年にあたる2055年に売上高10兆円」という創業者の夢の実現に向けた道筋が、着実に具体化してきたことを示しています。７次中計の定量目標については、売上高と利益の目標を１年前倒しで達成できた一方で、未達となっている項目もあります。これらについては、引き続き責任を持って取り組み、積極的な成長を目指してまいります。７次中計において、将来の成長に向けた「種まき」として注力してきたのは、リブネス事業、非住宅分野における木造・木質化、データセンター事業本部の設立、CVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）ファンドの運営です。これらの取り組みを通じて、事業ポートフォリオの再構築、ストック型事業の強化、設備投資やデジタルトランスフォーメーション（DX）の推進、さらにはカーボンニュートラル戦略の深化など、持続的成長に向けた基盤整備を着実に進めています。 ２大本部制への再編による組織の進化 2025年４月に、従来の７事業本部制から「ハウジング・ソリューション本部」と「ビジネス・ソリューション本部」の２大本部制へ移行しました。意思決定の迅速化と全体最適の視点に基づく事業運営・監督機能の強化を目的としており、１年を経て着実に機能し始めています。現在は類似機能の統合や権限移譲、業務移管を進めるとともに、顧客情報や技術の共有を通じて組織横断の連携を強化し、最適なソリューション提供と業務効率化を図っています。また、人財配置の最適化に向けて、収益を生み出す現場への人財シフトと業務変革を進めるとともに、人事評価制度も見直し、2026年度より年間評価へ移行しました。加えて、リーダー層については中長期的視点を重視する仕組みとし、企業価値向上や人財育成を促す文化の定着を目指しています。さらに、2025年10月には経営判断の迅速化と取締役会の役割明確化を目的に経営会議を設置し、業務執行と監督の役割分担を整理しました。これにより、モニタリング型の取締役会への移行を進めています。 今後の成長に向けた挑戦 資産効率を重視した経営の実現 ７次中計では海外事業への投資を積極化してきましたが、足元では地政学リスクや政策変化を踏まえ、より慎重な経営判断が求められています。今後は、安定性・レジリエンス・サステナビリティを重視しながら、投資の方向性を見極めていきます。そのうえで、資産効率を意識した成長投資と将来の成長基盤構築、新規事業への挑戦の両立を目指し、資産効率改善や人財育成、生産性向上を通じて事業基盤の強化を進めます。これまで当社は不動産投資を積極的に進めてきましたが、今後は「金利のある世界」への本格的な移行に対応し、バランスシートを強く意識した経営を一層推し進めていく必要があります。そのため現場では、「踏み切り」、「割り切り」、「思い切り」の“三切り”を徹底し、長期滞留資産の資金化を着実に進めています。売れない、活用できないと判断した資産については、過去の意思決定に固執するのではなく、早期に判断し、資金を次の成長に振り向けていく。この資金の回転を高める姿勢こそが、「金利のある世界」において不可欠だと考えています。特に、次世代の経営を担う人財には、チャレンジの結果としての失敗を正しく受け止め、そのうえで「次にどう資金を回すのか」を主体的に考えられる力を身につけてほしいと考えています。あわせて、こうした資産回転率の改善と並行して、原価率の改善にも強い意識を持ち、収益体質の一段の強化に取り組んでいきます。 社会課題を成長の機会と捉え、国内事業の成長につなげる 国内事業については、少子高齢化や都市・地方間格差などの構造変化を成長機会と捉え、地域・事業ごとの状況に応じた戦略見直しを通じて、地域と共生しながら事業展開を進めています。成長を牽引するのは引き続き賃貸住宅、商業施設、事業施設の領域です。賃貸住宅では、オーナーさまの資産価値の最大化やファミリー向け需要の拡大などを踏まえ、お客さまの課題解決を通じた成長を図ります。商業施設・事業施設では、特に半導体関連工場やデータセンターを成長分野と位置づけ、施工技術・ノウハウの蓄積と提案力の強化を進めています。当社は土地情報を起点に多様なアセットを組み合わせ、価値最大化に向けた提案を強みとしており、今後は設備領域まで含めた提案力とグループ連携を強化し、競争優位性を高めていきます。戸建住宅事業については中核事業として再成長を目指し、「工業化」による工場生産比率の向上を通じてコスト競争力と品質の両立を実現します。地域特性に応じた戦略展開を進めるとともに、棟数ではなく一件当たりの価値向上に軸足を置き、収益性の改善を図っていきます。 リブネス事業を通じて顧客LTV、建物LTVの最大化を推進 当社は、2018年に立ち上げた住宅ストック事業「Livness（リブネス）」、2024年より開始した非住宅領域を対象とする「BIZ Livness（ビズ・リブネス）」を通じて、耐震性や環境性能の向上、プランニングの見直しなどにより、建物に社会価値や環境価値を付加し、単なる買取販売にとどまらない形で市場に提供することで、顧客LTV（ライフタイムバリュー）、建物LTVの最大化を目指してきました。「Livness」では、既存住宅であっても、住まい方や機能を進化させることで、さらなる価値向上の余地があると考えています。新築に比べて価格面での優位性を活かしつつ、建物の価値を適切に見極め、次の世代へ住み継いでいく仕組みを整えることで、住宅ストックの循環を促進しています。「BIZ Livness」では、建物再生を本格化しており、物件ごとの用途やニーズに丁寧に向き合い、解体・建替えを前提とするのではなく、改修やリフォームも含めた最適な手法を選択することで、建物価値の最大化を図っています。REITに組み入れた物件の中には築20年前後を迎えるものもあり、タイミングや条件を見極めながら再取得し、価値を高めたうえで再び市場に供給することも視野に入れています。これまでにお住まいを提供してきた200万件超のお客さまとの接点を基盤に、一人ひとりのお客さまの生活に寄り添いながら、建物の再生と循環を推進し、2030年代にはリブネス事業を売上高１兆円規模の事業へと成長させていきます。 創業者の理念を原点に、社会課題の解決を事業成長へ 財務的価値の追求と非財務的価値の最大化は経営の両輪です。当社は、サステナビリティへの取り組みを単なるコストではなく、中長期的な企業価値を創出するための重要な投資と位置付けています。そのため、環境、人財、地域社会といった非財務領域を経営会議や投資判断のプロセスに組み込み、財務指標と一体で管理しています。こうした取り組みは、ブランド価値や事業への信頼を高め、持続的な成長を支える基盤になります。収益性の向上に加え、取引先や地域社会との関係強化、建物LTV向上、脱炭素社会の実現に資する技術開発を進めてきたことが、今日の事業成長につながっています。引き続き、事業成長と財務基盤の強化を進めるとともに、環境分野では「気候変動の緩和と適応」「サーキュラーエコノミー」、社会分野では「人的資本」「地域社会」を重要課題と位置付け、価値創造モデルのさらなる進化を図っていきます。 気候変動の緩和と適応を、事業価値の向上につなげる 「つくる」「つかう」「再生する」を軸に循環を実装 当社では、環境負荷低減への取り組みを事業価値の向上と一体で推進しています。環境対応を付加価値創出の機会と位置付け、定量化・可視化を進めながら、事業活動に組み込み、ZEHやZEBの推進に加え、商品や建築資材における温室効果ガス排出量の削減に取り組んでいます。国内ではモニタリング体制の整備がおおむね完了し、サプライチェーン全体での把握も進んでいます。海外については、各国・地域の事情を踏まえながら、最適なモニタリング手法の構築を進めていきます。「サーキュラーエコノミー」では、「つくる」「つかう」「再生する」をキーワードに取り組みを進めています。「つくる」では、新築建物の建設時に使用する主要建材への再生材活用を推進しています。「つかう」では、買取販売や保証延長工事などを通じて建物の長寿命化を図るとともに、資源投入量の削減効果の可視化を進めています。「再生する」では、当社グループの生産・新築・改修・解体の各現場から発生する廃棄物のうち、特に廃プラスチック類を対象にマテリアルリサイクル※を推進し、資源循環の高度化を図っています。こうした環境・資源循環の取り組みを進める上で、着目しているのが木材の活用です。当社では「Future with Wood」プロジェクトを通じて、木材の持つ環境価値や可能性を建築にどう生かすかを検討し、技術、設計、施工、サプライチェーンの体制整備を進めてきました。当社が開発に携わった３作品が「ウッドデザイン賞2025」を受賞するなど、木の特性を生かした提案も増えつつあります。耐火性や耐震性の面で鉄骨が優れている点もあるため、当社では木質化によるハイブリッド建築にも注力しています。なお、素材技術の進展により、木造でも高い耐火性能を備えた建築が可能となり、活用の幅は着実に広がっています。能登半島の復興支援では、地産地消の木材や大阪・関西万博で使用した木材を活用した木造復興住宅の建設を進め、地域課題への対応と事業価値の向上を両立する取り組みとして位置付けています。今後は、各事業本部およびグループ会社において、バリューチェーン全体の中でどのように循環を実装していくかを検討し、再生と循環の最適なバランスを追求していきます。※廃棄物を新しい製品の原料として再利用するリサイクル方法。 株主・投資家の皆さまへ 当社の企業価値への理解を深めていただくため、対話を重ねる 株式市場では、世界的な不確実性の高まりを背景に、株価の変動が大きい状況が続いています。当社では、株価は事業活動のみならず外部環境や投資家心理など多様な要因に左右されるものであり、一時点の株価が企業の本質的価値を示すものではないと考えています。一方で、PBRをはじめとする市場評価は、投資家からの重要なメッセージとして真摯に受け止め、経営改善や成長戦略の高度化につなげていきます。当社は多様な事業を展開しており、その構成について市場でさまざまな見方がある一方、各事業が相互に補完しながら成長してきた点に独自性があります。私は、事業構造改革において、個別課題への対応とグループ全体の価値向上の双方を重視していきたいと考えています。今後も、事業間のシナジーや変革の進捗を丁寧に説明し、対話を通じて当社の価値創造への理解を深めていただけるよう努めていきます。

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであり、その達成を保証するものではありません。 ＜ＣＥＯメッセージ＞ 「未来価値」を創造し、グローバルで社会課題の解決に挑戦する。創業者精神を継承し、『創見』を生み出し続ける企業グループへ。 代表取締役会長／ＣＥＯ 芳井 敬一 売上高10兆円に向けた道筋 ―“次の30年”の考え方 昨年2025年４月、大和ハウスグループは創業70周年を迎え、100周年まで残すところ30年となりました。これから30年の成長のあり方を具体的な構想に落とし込み、確かな道筋として示す段階に入ってきています。今、私が常に考えているのは、売上高10兆円をどのようなシナリオで実現するのか、そして当社グループはどのような姿でその時を迎えるべきか、ということです。売上高10兆円は一つの節目です。重要なのは、“達成そのもの”ではなく、「どのように達成するか」にあります。その中で私が念頭に置いているのは、「どのような人財とともに目標を実現していくのか」という点です。単なる規模の拡張を追い求めるだけであれば、持続的な発展にはつながりません。外部環境が大きく変化する中で、どのような事業ポートフォリオを描くのか、そして、その事業を担う人財をどう構築していくのかを、今からしっかりと準備していくことが重要だと考えています。当社グループは「儲かるからではなく、世の中の役に立つからやる」という創業者精神を原点に歩んできました。社会課題のあるところに事業機会を見いだし、その解決を通じて企業としての役割を果たしていく。この姿勢がこれまでの成長を支えてきました。この精神を次の世代へ確かにつなぎ、大和ハウスグループらしい成長をこれからも実現し続けてまいります。 今年の一文字「創」に込めた想い、“次の30年”に向けて新たな価値を創り続ける “次の30年”を見据える中で、創業者精神が社員一人ひとりの行動に根付いているのか意識しています。創業者は、常に新しいものを生み出し、世に送り出そうとする強い意志と実行力を持っていました。短期的な成果にとらわれると、過去の延長線上で物事を捉え、本来持つべき新しい発想が生まれにくくなります。だからこそ、原点に立ち返り、変化の時代にふさわしい創造性をもって行動することが求められます。その思いを込めて、2026年の年初に掲げる一文字に、「創」を選びました。「創」には「創見」という言葉が示すとおり、これまでにない新しい価値を生み出す意味があります。創業者の「停滞は後退」という言葉の本質は、現状維持にとどまるのではなく、新たな価値を生み出し続けることこそが大切であるという意味です。また、この「創」には、創業100周年となる2055年を見据えた長期的な価値創造への思いも込めています。過去70年の延長線上で未来を考えるのではなく、“次の30年”に向けて、どのような「未来価値」を築いていくのかを問い続けることが重要です。売上高10兆円の実現においても、“量”だけでなく“質”にこだわっていきたいと考えています。創業100周年、そして売上高10兆円の実現に向けて、私たちは“新たな価値を創り続ける”こと、そして“事業を通じて人を育てる”ことに、これからもこだわり続けます。そうした「大和ハウスらしさ」を大切にしながら、次の時代の成長を切り拓いていきます。 社会課題を起点に、「未来価値」を実装する ※ 大阪・関西万博 「いのちの遊び場 クラゲ館」 ※ 淀屋橋ゲートタワー 当社グループはこれまでも、さまざまな社会課題を起点に、次に生み出すべき「未来価値」を見極め、新たな事業提案や研究開発に取り組み、課題解決に資する技術力を培ってきました。社会の変化を的確に捉え、世の中に求められるものを先んじて形にしていくことは、私たちが大切にしてきた姿勢であり、今後も変わることのない進むべき道だと考えています。私たちは、ハウスメーカー、ゼネコン、デベロッパーの機能を兼ね備えています。社会の変化に応じて、既存事業の枠組みにとらわれず、新たな領域に挑戦してきたことが今日の成長につながっています。こうした枠を超えた挑戦の中にこそ、新たな可能性や次の成長機会があると考えています。この姿勢は今後も変わることなく、社会に必要とされる価値の創出に挑み続けていきます。その一例がデータセンター事業です。データやデジタルインフラは、社会や産業の根幹を支えるものであり、今後その重要性はさらに高まっていきます。データセンター事業の拡大を通じて、安全で安定したデジタル基盤の構築に貢献し、企業活動や社会の持続的な発展を支えていきたいと考えています。こうした価値を確実に実装していくためには、それを支える技術基盤の強化が不可欠です。当社は必要に応じて外部の知見を導入しながら、技術基盤の強化を進めてきました。2013年にフジタがグループ入りしたことで、用地取得からインフラ整備、建物建設までを垂直統合型で推進できる体制が整いました。さらにスーパーゼネコンで社長も務めた村田さんによる指揮のもと、大和ハウス工業単体にとどまらず、グループ全体での技術力の強化も進めており、サプライチェーン全体の技術・ものづくり基盤も着実に強化されています。大阪・関西万博、みなとみらい21中央地区52街区開発事業、淀屋橋ゲートタワーの再開発、大阪マルビルの建替といった大型案件を着実に進められているのも、こうした積み重ねの成果です。そのような中で私たちは、昨年、住友電設をグループに迎え入れたことで、同社が持つ設備分野の技術力と現場力が加わり、当社グループの技術基盤はさらに厚みを増しました。設計段階からの協業によって競争力が高まり、より付加価値の高いプロジェクトへの対応力も強化されると期待しています。また、社会課題への向き合い方は国内にとどまりません。創業者が掲げた「世の中の困り事を解決する」という原点は、国や地域を超えて広げていくべきものです。海外は、当社グループにとって、成長の機会であると同時に、グループの理念を世界へ展開していく場でもあります。東欧における復興支援への取り組みもその一つであり、困難に直面する人々に対し、事業を通じて応えていくことは、当社グループが社会の中で果たすべき使命だと考えています。今後も、既存の枠にとらわれることなく、社会に必要とされる新たな領域に挑戦し続け、「未来価値」の創造に取り組んでいきます。 事業を通じて人を育てる 当社グループが大切にしているのは、社是にも掲げる「事業を通じて人を育てる」という考え方です。“次の30年”を見据えたとき、企業の発展を左右するのは、どのような人財とともに新しい可能性を切り拓いていくかにかかっています。人は、答えを与えられるだけでは成長しません。自ら考え、挑戦し、やり抜く経験を通じてこそ、力を伸ばしていきます。現場の部門に問いを投げ、自ら考えさせ、対話を重ねる。その積み重ねこそが、人財の成長と組織の進化につながります。変化の激しい時代において、新しい価値を生み出す原動力は「人」です。人こそが、企業の成長を支える源泉であり、最大の強みです。当社グループが求めるのは、「挑戦する意欲」「走りながら考える力」「やりきる力」を備えた人財です。そうした人こそが、これからの時代に、新しい可能性を切り拓き、グループ全体の発展を支える存在になると確信しています。 株主・投資家の皆さまへ 私は、資本コストとは「投資家の皆さまが当社に期待するハードル」だと捉えています。私たちは、その期待を上回る価値を生み出し続けられているかを、常に自らに問い続けなければなりません。これは単なる数字の問題ではなく、経営姿勢そのものが問われるテーマだと考えています。株価につきましては、昨年に続き、2026年２月に上場来高値を更新しました。皆さまのご支援に心より感謝申し上げます。株価は経営の現況に対して、市場が当社の戦略や将来性をどう評価しているのかを示すものであり、重要なメッセージであると認識しています。私自身、現在の株価水準に満足しているわけではありません。創業100周年に向けて“次の30年”も創業者の理念を軸に据え、社会課題に正面から向き合い、新たな価値の創造に挑み続けていきます。尚、第８次中期経営計画は、2026年５月の公表を予定していましたが、中東情勢の影響による事業環境の変化を踏まえ、発表を見送っております。環境が整ったのち、改めてご説明させていただく予定です。これからも、皆さまの信頼と期待に応えるべく、持続的な成長と企業価値の向上に全力で取り組んでまいります。今後とも変わらぬご支援を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。 ＜ＣＯＯメッセージ＞ 100周年への持続的な成長に向けた中長期的な戦略 代表取締役社長／ＣＯＯ 大友 浩嗣 社長就任から１年を振り返る 2025年は創業70周年の節目や大阪・関西万博など、明るい話題が尽きない年でしたが、年が明けると、世界では想定を超える出来事が相次ぎ、事業環境の不確実性は一段と高まっています。各国の関税政策を巡る動きや中東情勢の緊迫化、物流・エネルギー供給の停滞といった地政学リスクに加え、国内では金利上昇傾向が鮮明となり、「金利のある世界」への対応も不可欠です。為替やエネルギー価格、人件費の上昇など、当社グループ単独ではコントロールが難しい課題も顕在化しており、短期・中期の両面から変化を的確に捉え、先を見据えた経営がますます重要になっています。2025年の社長就任以来、国内の多くの事業所、工場を訪問し、経営計画の進捗に加え、２大本部制の考え方や、現場の業務改善について説明するとともに、若手社員とのミーティングも実施してきました。従業員一人ひとりの声に真摯に耳を傾け、課題に迅速に取り組むとともに、中長期的な戦略についても現場との対話を重ねながら進めていくことが重要だと、あらためて実感しています。 第７次中期経営計画の成果と課題 持続的成長に向けた種まきと基盤整備が奏功し、定量目標を１年前倒しで達成 ７次中計で掲げた営業利益5,000億円という大きな節目への確かな手応えを感じています。これは、「創業100周年にあたる2055年に売上高10兆円」という創業者の夢の実現に向けた道筋が、着実に具体化してきたことを示しています。７次中計の定量目標については、売上高と利益の目標を１年前倒しで達成できた一方で、未達となっている項目もあります。これらについては、引き続き責任を持って取り組み、積極的な成長を目指してまいります。７次中計において、将来の成長に向けた「種まき」として注力してきたのは、リブネス事業、非住宅分野における木造・木質化、データセンター事業本部の設立、CVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）ファンドの運営です。これらの取り組みを通じて、事業ポートフォリオの再構築、ストック型事業の強化、設備投資やデジタルトランスフォーメーション（DX）の推進、さらにはカーボンニュートラル戦略の深化など、持続的成長に向けた基盤整備を着実に進めています。 ２大本部制への再編による組織の進化 2025年４月に、従来の７事業本部制から「ハウジング・ソリューション本部」と「ビジネス・ソリューション本部」の２大本部制へ移行しました。意思決定の迅速化と全体最適の視点に基づく事業運営・監督機能の強化を目的としており、１年を経て着実に機能し始めています。現在は類似機能の統合や権限移譲、業務移管を進めるとともに、顧客情報や技術の共有を通じて組織横断の連携を強化し、最適なソリューション提供と業務効率化を図っています。また、人財配置の最適化に向けて、収益を生み出す現場への人財シフトと業務変革を進めるとともに、人事評価制度も見直し、2026年度より年間評価へ移行しました。加えて、リーダー層については中長期的視点を重視する仕組みとし、企業価値向上や人財育成を促す文化の定着を目指しています。さらに、2025年10月には経営判断の迅速化と取締役会の役割明確化を目的に経営会議を設置し、業務執行と監督の役割分担を整理しました。これにより、モニタリング型の取締役会への移行を進めています。 今後の成長に向けた挑戦 資産効率を重視した経営の実現 ７次中計では海外事業への投資を積極化してきましたが、足元では地政学リスクや政策変化を踏まえ、より慎重な経営判断が求められています。今後は、安定性・レジリエンス・サステナビリティを重視しながら、投資の方向性を見極めていきます。そのうえで、資産効率を意識した成長投資と将来の成長基盤構築、新規事業への挑戦の両立を目指し、資産効率改善や人財育成、生産性向上を通じて事業基盤の強化を進めます。これまで当社は不動産投資を積極的に進めてきましたが、今後は「金利のある世界」への本格的な移行に対応し、バランスシートを強く意識した経営を一層推し進めていく必要があります。そのため現場では、「踏み切り」、「割り切り」、「思い切り」の“三切り”を徹底し、長期滞留資産の資金化を着実に進めています。売れない、活用できないと判断した資産については、過去の意思決定に固執するのではなく、早期に判断し、資金を次の成長に振り向けていく。この資金の回転を高める姿勢こそが、「金利のある世界」において不可欠だと考えています。特に、次世代の経営を担う人財には、チャレンジの結果としての失敗を正しく受け止め、そのうえで「次にどう資金を回すのか」を主体的に考えられる力を身につけてほしいと考えています。あわせて、こうした資産回転率の改善と並行して、原価率の改善にも強い意識を持ち、収益体質の一段の強化に取り組んでいきます。 社会課題を成長の機会と捉え、国内事業の成長につなげる 国内事業については、少子高齢化や都市・地方間格差などの構造変化を成長機会と捉え、地域・事業ごとの状況に応じた戦略見直しを通じて、地域と共生しながら事業展開を進めています。成長を牽引するのは引き続き賃貸住宅、商業施設、事業施設の領域です。賃貸住宅では、オーナーさまの資産価値の最大化やファミリー向け需要の拡大などを踏まえ、お客さまの課題解決を通じた成長を図ります。商業施設・事業施設では、特に半導体関連工場やデータセンターを成長分野と位置づけ、施工技術・ノウハウの蓄積と提案力の強化を進めています。当社は土地情報を起点に多様なアセットを組み合わせ、価値最大化に向けた提案を強みとしており、今後は設備領域まで含めた提案力とグループ連携を強化し、競争優位性を高めていきます。戸建住宅事業については中核事業として再成長を目指し、「工業化」による工場生産比率の向上を通じてコスト競争力と品質の両立を実現します。地域特性に応じた戦略展開を進めるとともに、棟数ではなく一件当たりの価値向上に軸足を置き、収益性の改善を図っていきます。 リブネス事業を通じて顧客LTV、建物LTVの最大化を推進 当社は、2018年に立ち上げた住宅ストック事業「Livness（リブネス）」、2024年より開始した非住宅領域を対象とする「BIZ Livness（ビズ・リブネス）」を通じて、耐震性や環境性能の向上、プランニングの見直しなどにより、建物に社会価値や環境価値を付加し、単なる買取販売にとどまらない形で市場に提供することで、顧客LTV（ライフタイムバリュー）、建物LTVの最大化を目指してきました。「Livness」では、既存住宅であっても、住まい方や機能を進化させることで、さらなる価値向上の余地があると考えています。新築に比べて価格面での優位性を活かしつつ、建物の価値を適切に見極め、次の世代へ住み継いでいく仕組みを整えることで、住宅ストックの循環を促進しています。「BIZ Livness」では、建物再生を本格化しており、物件ごとの用途やニーズに丁寧に向き合い、解体・建替えを前提とするのではなく、改修やリフォームも含めた最適な手法を選択することで、建物価値の最大化を図っています。REITに組み入れた物件の中には築20年前後を迎えるものもあり、タイミングや条件を見極めながら再取得し、価値を高めたうえで再び市場に供給することも視野に入れています。これまでにお住まいを提供してきた200万件超のお客さまとの接点を基盤に、一人ひとりのお客さまの生活に寄り添いながら、建物の再生と循環を推進し、2030年代にはリブネス事業を売上高１兆円規模の事業へと成長させていきます。 創業者の理念を原点に、社会課題の解決を事業成長へ 財務的価値の追求と非財務的価値の最大化は経営の両輪です。当社は、サステナビリティへの取り組みを単なるコストではなく、中長期的な企業価値を創出するための重要な投資と位置付けています。そのため、環境、人財、地域社会といった非財務領域を経営会議や投資判断のプロセスに組み込み、財務指標と一体で管理しています。こうした取り組みは、ブランド価値や事業への信頼を高め、持続的な成長を支える基盤になります。収益性の向上に加え、取引先や地域社会との関係強化、建物LTV向上、脱炭素社会の実現に資する技術開発を進めてきたことが、今日の事業成長につながっています。引き続き、事業成長と財務基盤の強化を進めるとともに、環境分野では「気候変動の緩和と適応」「サーキュラーエコノミー」、社会分野では「人的資本」「地域社会」を重要課題と位置付け、価値創造モデルのさらなる進化を図っていきます。 気候変動の緩和と適応を、事業価値の向上につなげる 「つくる」「つかう」「再生する」を軸に循環を実装 当社では、環境負荷低減への取り組みを事業価値の向上と一体で推進しています。環境対応を付加価値創出の機会と位置付け、定量化・可視化を進めながら、事業活動に組み込み、ZEHやZEBの推進に加え、商品や建築資材における温室効果ガス排出量の削減に取り組んでいます。国内ではモニタリング体制の整備がおおむね完了し、サプライチェーン全体での把握も進んでいます。海外については、各国・地域の事情を踏まえながら、最適なモニタリング手法の構築を進めていきます。「サーキュラーエコノミー」では、「つくる」「つかう」「再生する」をキーワードに取り組みを進めています。「つくる」では、新築建物の建設時に使用する主要建材への再生材活用を推進しています。「つかう」では、買取販売や保証延長工事などを通じて建物の長寿命化を図るとともに、資源投入量の削減効果の可視化を進めています。「再生する」では、当社グループの生産・新築・改修・解体の各現場から発生する廃棄物のうち、特に廃プラスチック類を対象にマテリアルリサイクル※を推進し、資源循環の高度化を図っています。こうした環境・資源循環の取り組みを進める上で、着目しているのが木材の活用です。当社では「Future with Wood」プロジェクトを通じて、木材の持つ環境価値や可能性を建築にどう生かすかを検討し、技術、設計、施工、サプライチェーンの体制整備を進めてきました。当社が開発に携わった３作品が「ウッドデザイン賞2025」を受賞するなど、木の特性を生かした提案も増えつつあります。耐火性や耐震性の面で鉄骨が優れている点もあるため、当社では木質化によるハイブリッド建築にも注力しています。なお、素材技術の進展により、木造でも高い耐火性能を備えた建築が可能となり、活用の幅は着実に広がっています。能登半島の復興支援では、地産地消の木材や大阪・関西万博で使用した木材を活用した木造復興住宅の建設を進め、地域課題への対応と事業価値の向上を両立する取り組みとして位置付けています。今後は、各事業本部およびグループ会社において、バリューチェーン全体の中でどのように循環を実装していくかを検討し、再生と循環の最適なバランスを追求していきます。※廃棄物を新しい製品の原料として再利用するリサイクル方法。 株主・投資家の皆さまへ 当社の企業価値への理解を深めていただくため、対話を重ねる 株式市場では、世界的な不確実性の高まりを背景に、株価の変動が大きい状況が続いています。当社では、株価は事業活動のみならず外部環境や投資家心理など多様な要因に左右されるものであり、一時点の株価が企業の本質的価値を示すものではないと考えています。一方で、PBRをはじめとする市場評価は、投資家からの重要なメッセージとして真摯に受け止め、経営改善や成長戦略の高度化につなげていきます。当社は多様な事業を展開しており、その構成について市場でさまざまな見方がある一方、各事業が相互に補完しながら成長してきた点に独自性があります。私は、事業構造改革において、個別課題への対応とグループ全体の価値向上の双方を重視していきたいと考えています。今後も、事業間のシナジーや変革の進捗を丁寧に説明し、対話を通じて当社の価値創造への理解を深めていただけるよう努めていきます。

４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】(1) 経営成績等の状況の概要当連結会計年度における当社グループ（当社、連結子会社及び持分法適用会社)の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下、「経営成績等」という。）の状況の概要は次のとおりです。 １．財政状態及び経営成績の状況当連結会計年度における世界経済は、主要国を中心に緩やかな成長基調で推移したものの、通商政策の動向に加え、2026年２月以降の中東情勢の悪化等の地政学リスクにより、先行き不透明な状況が継続しました。わが国経済においては、雇用・所得環境の改善を背景に個人消費は底堅く推移した一方、物価上昇や金利動向、為替変動等の影響から、本格的な回復にはなお時間を要する状況となりました。国内の住宅市場においては、2025年４月から2026年３月の累計新設住宅着工戸数は、持家、貸家及び分譲住宅が減少し、全体として前年比マイナスとなりました。一般建設市場では、建築着工床面積において、事務所、店舗、工場及び倉庫が減少し、全体として前年比マイナスとなりました。このような事業環境の中、当連結会計年度における売上高は5,576,861百万円（前連結会計年度比2.6％増）、営業利益は614,879百万円（前連結会計年度比12.6％増）、経常利益は571,971百万円（前連結会計年度比10.9％増）、親会社株主に帰属する当期純利益は350,568百万円（前連結会計年度比7.8％増）となり、第７次中期経営計画において最終年度として計画していた2027年３月期の売上高及び営業利益目標を１年前倒しで達成いたしました。なお、上記の営業利益には退職給付数理差異等償却益115,675百万円を含んでおり、数理差異等を除いた営業利益は499,203百万円（前連結会計年度比12.2％増）となりました。 セグメント別の概況は次のとおりです。 当事業の売上高は1,342,252百万円（前連結会計年度比17.3％増）、営業利益は155,696百万円（前連結会計年度比123.0％増）となりました。国内では、自由設計と規格住宅のメリットを組み合わせた「Smart Made Housing.」の拡販及び各種販売キャンペーンの効果もあり、注文住宅及び分譲住宅ともに販売戸数が増加いたしました。さらに、リブネス事業におけるリフォームや買取販売事業も業績に寄与いたしました。なお、2026年２月にAIによる住宅プラン提案ツール「AIプランコンシェルジュ ver.2」の機能を強化するなど、設計効率化の取組みを通じて、提案力及び事業基盤の強化を進めております。海外では、米国における販売コミュニティの拡大や販売施策の強化により、累計受注・引渡戸数は前年比で増加いたしました。また、2025年10月末に実施した大型土地売却も業績に寄与いたしました。 当事業の売上高は1,429,273百万円（前連結会計年度比3.9％増）、営業利益は141,142百万円（前連結会計年度比8.6％増）となりました。賃貸住宅事業では、賃貸住宅の開発・管理・運営を通じて、オーナー様の資産価値向上に資する賃貸住宅経営の提案及びサポートを行いました。また、環境負荷低減に貢献する省エネ・創エネに対応したZEH-M物件の普及を進めました。大和リビング株式会社では、賃貸住宅「D-ROOM」の提供に加え、設備更新等を通じた住環境の向上に取組み、管理戸数の拡大と安定的な入居率を維持いたしました。大和ハウス賃貸リフォーム株式会社では、当社施工の賃貸住宅における定期点検や診断を通じたリレーションの強化を図り、保証延長工事やリノベーション提案を推進いたしました。海外では、2024年11月に持分法適用関連会社となったAlliance Residential Companyと、賃貸住宅開発に関する連携を進め、第一弾として、2026年２月より、米国テキサス州セリーナにおいて414戸の賃貸住宅開発「Prose Ownsby Farms（プロウズ・オウンズビー・ファームズ）」を着工いたしました。 当事業の売上高は279,622百万円（前連結会計年度比3.8％増）、営業利益は5,993百万円（前連結会計年度比45.1％減）となりました。これは、分譲マンションの引渡戸数が前年を下回ったことなどが主な要因です。マンション事業では、首都圏及び地方中核都市を中心に新築分譲マンションの販売を行いました。2026年２月より販売を開始した「プレミストタワー船橋」（千葉県）及び「プレミストタワー大分」については、駅前立地や複合開発といった特性が評価され、販売は概ね順調に推移いたしました。また、大和ライフネクスト株式会社では、マンション管理戸数が順調に増加しております。法人向け賃貸社員寮「エルプレイス」シリーズでは、77棟目となる「エルプレイス反町」（神奈川県）を開業するなど、事業は堅調に推移いたしました。 当事業の売上高は1,290,192百万円（前連結会計年度比5.1％増）、営業利益は162,492百万円（前連結会計年度比11.4％増）となりました。商業施設事業では、大型物件への取組み強化に加え、当社で土地を取得し、開発企画からテナントリーシング、設計・施工まで一体的に行った物件の分譲事業や、事業用施設の買取販売事業が増収増益に寄与いたしました。2026年１月には、オフィス・店舗・立体駐車場の複合施設である「d_ll HIROSHIMA（ディール広島）」が竣工し、オフィスは中四国最大級の規模となっております。また、大和リース株式会社では、宇都宮市中央卸売市場の跡地を活用した商業施設「フレスポうつのみや市場」や、Park-PFIを活用した総合公園「アークタウン宇都宮」を開業いたしました。大和ハウスリアルティマネジメント株式会社の都市型ホテル事業では、平均稼働率は前年比で増加したほか、高単価販売を戦略的に推進した結果、ADR（※１）及びRevPAR（※２）は前年比で増加いたしました。※１ 客室平均単価。※２ 販売可能客室１室当たり売上。 当事業の売上高は1,189,808百万円（前連結会計年度比13.1％減）、営業利益は127,645百万円（前連結会計年度比20.0％減）となりました。これは、開発物件売却の減少が主な要因です。物流施設関連では、「DPL埼玉深谷」及び「DPL静岡袋井」を着工いたしました。医療介護・R&D施設関連では、介護施設を中核とした複合施設「D-Medicare+名古屋一社」及び法人向け社員寮が竣工いたしました。事務所・工場等の拠点サポート関連では、大型案件の受注が堅調に推移し、自動車部品工場、冷凍冷蔵倉庫、船舶用部品工場等の案件に着手いたしました。リブネス事業では、既存物件の売却及び新規物件の取得を行い、資産の入替えを進めました。プロパティマネジメント事業では、大和ハウスプロパティマネジメント株式会社が物流施設等４棟で新規プロパティマネジメント契約を締結し、2026年３月末時点の管理棟数は269棟、管理面積は約1,124万㎡となりました。ロジスティクスサービス事業を展開するダイワロジテックグループでは、顧客企業のDX投資を背景にIT事業を中心とした受注が堅調に推移いたしました。また、大和物流株式会社では「物流の2030年問題」への対応の一環として、外部パートナーが開発するレベル２自動運転トラックの商用運行を開始したほか、若松梱包運輸倉庫株式会社において新規顧客の獲得が進み、物流センター稼働率が上昇いたしました。海外では、米国の「Blue Ridge Commerce Center」及びマレーシアの「DPL Malaysia Ⅲ」において、リーシング活動を進めました。 当事業の売上高は133,136百万円（前連結会計年度比1.5％増）、営業利益は13,835百万円（前連結会計年度比11.4％増）となりました。環境エネルギー事業では、EPC事業、PPS事業及びIPP事業の３事業を展開しております。EPC事業では、オフサイトPPA（※）及びオンサイトPPAの拡大により、再生可能エネルギー導入ニーズを着実に取り込みました。オフサイトPPAについては、2026年３月末時点で104ヶ所・152MWを運営しております。PPS事業では、電力卸売市場におけるスポット価格が安定的に推移したことに加え、常時バックアップの運用等により収益性が向上いたしました。IPP事業では、太陽光発電を中心に、風力発電及び水力発電を含む発電所を全国で825ヶ所運営しており、発電出力は1,046MWとなりました（2026年３月末日現在）。また、新たな取組みとして、蓄電所ビジネスへの参入に向け、当社九州工場において系統用蓄電所の実証事業を進めており、工事は完了し、2026年８月の運転開始を予定しております。海外では、タイにおいて、WHA Corporationとの合弁会社により、海外初となるオンサイトPPA案件が運転を開始いたしました。※ Power Purchase Agreement（パワー・パーチェス・アグリーメント）の略。電力購入契約。 (注) 各セグメント別の売上高は、外部顧客への売上高にセグメント間の内部売上高又は振替高を加算したものです。（「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 (1) 連結財務諸表 注記事項 (セグメント情報等)」を参照。） ２．キャッシュ・フローの状況当連結会計年度における現金及び現金同等物（以下「資金」という。）は、営業活動による資金の増加189,277百万円、投資活動による資金の減少726,053百万円、財務活動による資金の増加631,058百万円等により、あわせて97,633百万円増加いたしました。この結果、当連結会計年度末には424,588百万円となりました。 （営業活動によるキャッシュ・フロー）当連結会計年度において営業活動による資金の増加は189,277百万円（前連結会計年度比55.0％減）となりました。これは、主に税金等調整前当期純利益を542,449百万円計上したものの、販売用不動産の取得や法人税等の支払いを行ったことによるものです。 （投資活動によるキャッシュ・フロー）当連結会計年度において投資活動による資金の減少は726,053百万円（前連結会計年度は493,370百万円の減少）となりました。これは、主に大規模物流施設や商業施設等の有形固定資産の取得を行ったことや、住友電設株式会社を連結子会社化するために実施した株式取得等の支出によるものです。 （財務活動によるキャッシュ・フロー）当連結会計年度において財務活動による資金の増加は631,058百万円（前連結会計年度は44,682百万円の減少）となりました。これは、主に株主配当金の支払いを行ったものの、借入やコマーシャル・ペーパーの発行による資金調達を行ったことによるものです。 ３．生産、受注及び販売の実績① 生産実績当社グループの生産・販売品目は、広範囲かつ多種多様であり、生産実績を定義することが困難であるため「生産の実績」は記載しておりません。 ② 受注実績当連結会計年度における受注実績をセグメントごとに示すと、次のとおりです。セグメントの名称受注高(百万円)前期増減率 (％)受注残高(百万円)前期増減率 (％)戸建住宅1,359,76020.4325,92610.3賃貸住宅1,388,375△0.2167,866△18.3マンション304,57717.1116,99739.4商業施設1,338,1095.5310,08621.6事業施設1,210,0166.51,120,47734.3環境エネルギー104,89925.718,901－その他28,18511.940－計5,733,9248.32,060,29623.0 (注) 各セグメントの金額は外部顧客への受注高・受注残高を表示しております。 ③ 販売実績当連結会計年度における販売実績をセグメントごとに示すと、次のとおりです。セグメントの名称金額 (百万円)前期増減率 (％)戸建住宅1,334,83117.6賃貸住宅1,426,0943.8マンション271,5024.1商業施設1,283,0625.0事業施設1,146,215△14.0環境エネルギー87,0091.2その他28,14611.7合計5,576,8612.6 (注) １．各セグメントの金額は外部顧客への売上高を表示しております。（「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 (1）連結財務諸表 注記事項 （セグメント情報等）」を参照。）２．総販売実績に対する割合が10％以上の相手先はありません。 （参考）提出会社個別の事業の状況は次のとおりです。受注高、売上高及び繰越高期別部門別前期繰越高(百万円)当期受注高(百万円)計(百万円)当期売上高(百万円)次期繰越高(百万円)第86期自 2024年４月１日至 2025年３月31日建築請負部門522,6661,043,7011,566,3671,056,628509,739不動産事業部門160,8821,041,0301,201,9121,015,938185,974その他事業部門－77,40777,40777,407－計683,5482,162,1382,845,6872,149,973695,713第87期自 2025年４月１日至 2026年３月31日建築請負部門509,7391,167,9891,677,7291,058,147619,582不動産事業部門185,9741,085,2611,271,2351,083,652187,583その他事業部門－86,32186,32186,321－計695,7132,339,5723,035,2862,228,120807,165 (注) １．損益計算書においては、建築請負部門は「完成工事高」、不動産事業部門は「不動産事業売上高」、その他事業部門は「その他の売上高」として表示しております。２．前期以前に受注したもので契約の更改により金額に変更あるものについては、当期受注高及び当期売上高にその増減を含めております。３．次期繰越高は（前期繰越高＋当期受注高－当期売上高）です。 ４．重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定当社グループの連結財務諸表は、わが国において一般に公正妥当と認められている会計基準に基づき作成しております。この連結財務諸表作成にあたって、資産、負債、収益及び費用の報告額に影響を及ぼす見積り及び仮定を用いておりますが、これらの見積り及び仮定に基づく数値は実際の結果と異なる可能性があります。連結財務諸表の作成にあたって用いた会計上の見積り及び仮定のうち、重要なものは「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 （1）連結財務諸表 注記事項 (重要な会計上の見積り)」に記載しております。 (2) 経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容 経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりです。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものであり、その達成を保証するものではありません。 ＜ＣＦＯメッセージ＞ 市場変化を先読みしたビジネスモデルの変革により持続的な成長を実現 代表取締役副社長／ＣＦＯ 香曽我部 武 ビジネスモデルを変革し、第７次中期経営計画の目標を１年前倒しで達成当社は1955年の創業以来、社会のお困りごとに対応することで事業領域を拡げながら、着実な成長を重ねてきました。創業40周年にあたる1995年に売上高１兆円を達成し、その後も2012年に２兆円、2015年に３兆円、2018年には４兆円と、2010年代以降はとりわけ力強い成長軌道を描いてまいりました。2022年より開始した第７次中期経営計画の期間においては、コロナ禍の影響に加え、資材価格の高騰や米国戸建住宅事業における住宅ローン金利の高止まりなど、事業環境は決して平坦ではありませんでしたが、掲げた売上高・営業利益目標を１年前倒しで達成することができました。当社グループが持つ「数字にコミットする力」や「右肩上がりの成長を愚直に追求する姿勢」が着実に発揮された結果であると考えています。加えて、当社が力強い成長を実現できた大きな要因の一つが、ビジネスモデルの変革です。賃貸住宅事業や商業施設事業は、土地オーナーさまからのご依頼を受けて建物を建設する「請負事業」が中心ですが、近年は戦略の一環として、土地の取得から、開発、販売までを一貫して手がける「分譲事業」を拡大させています。賃貸住宅事業では、土地を保有していない資産家の方に対しても賃貸住宅の提案ができるようになり、商業施設事業においては、首都圏や主要地方都市におけるオフィスの開発や、インバウンド需要を捉えたアパートメントホテルの開発等にも取り組んでいます。これらの取り組みは、当社が有する土地情報力や将来需要を読む先見性、そして事業化を着実に進める実行力を背景に進展してきました。自社のバランスシートを戦略的に活用することで、新たな潜在顧客へのアプローチが可能となり、市場ニーズに即した提案活動へと広がっています。こうした変化を牽引する現場の姿に、当社グループの実行力と成長意欲の高さをあらためて感じています。今後も請負事業との適切なバランスを図りながら、資金効率と成長の両立を目指していきます。 現在のバランスシートに関する認識分譲事業の拡大等もあり、足元の総資産は８兆４千億円にまで拡大しており、その過半を占める不動産については、回転率の向上に向けた、滞留資産の圧縮や収益性のモニタリング強化等、不動産管理の一層の強化が必要であると考えています。米国戸建住宅事業の拡大や国内での分譲事業拡大に伴い、販売用不動産が増加していること自体は、必ずしも問題ではありませんが、重要なのは、残高の拡大に見合う回収が行われているか、という点です。事業や地域ごとにパフォーマンスの差はありますが、全ての事業において、回転率や保有不動産の内容を継続的にモニタリングし、残高と回収が適切なバランスとなるようコントロールしていきます。投資不動産については、不動産の質的な見極めの重要性が一段と高まっていると認識しており、現在保有している、または開発を検討している不動産が、社会から求められる不動産なのか、長期的に安定した収益が見込めるかといった点について、市況を注視しながら、現場と対話を重ねつつ管理を徹底していきます。現在の不動産残高が総資産の過半を占める状態は、価格下落をはじめとした様々なリスクを内包すると認識しており、2026年４月には、グループ全体のアセットマネジメント機能の強化等を目的として、アセットマネジメント戦略本部準備室を新設しました。今後は回転率の改善等を通じて、より安心感のあるバランスシートへと近づけていきたいと考えています。 「眠っている間も金利は働く」創業者の教えを現在の従業員へ 事業環境変動に伴うリスクとその対応～金利上昇の影響について～我々の事業は金利動向の影響を受けやすく、金利が上昇した場合には、住宅ローンを活用されるお客さまの購買意欲の低下や、不動産開発におけるキャップレートの上昇、有利子負債に係る支払利息の増加など、さまざまなリスクが生じる可能性があります。国内においては、現時点では住宅ローン金利上昇における顧客の購買意欲の低下は顕在化しておらず、資金調達についてもかねてより固定金利調達を進めており、足元での影響は限定的です。また、不動産開発の規模が拡大する中、金利の上昇に伴うキャップレートの上昇を危惧しておりましたが、金利上昇を見据え、不動産開発のハードルレートの見直しなどを先行して進めてきたことが功を奏し、現時点で業績に対して顕著な下押し要因となる影響は出ていません。しかし、持続的な成長を実現するためには、引き続き、金利上昇によるリスクを的確に認識しつつ、継続的に対策を講じていくこと、そして従業員一人ひとりが金利を意識した行動をより一層徹底していくことが重要であると考えています。 従業員一人一人が金利を意識した行動をしていくために創業者である石橋信夫は、「眠っている間も金利は働く」という言葉を用いて、金利を意識することの重要性を私たちに説き続けていました。現在の従業員には、長期にわたる低金利環境の中で入社した世代もおり、創業者が重視した金利感度を十分に実感しにくい状況にあります。そうした従業員に対し、金利に対する意識を高めることの重要性を伝えていくことは、私の重要な役割の一つです。2025年２月に、メッセージを通じて全従業員に「金利のある世界」への環境変化に合わせたマインドチェンジと行動変革を求めましたが、2026年４月には、金利上昇をより自分事として捉えられるよう、社内金利（管理会計制度の事業所ごとの投下資本に金利を課す仕組み）の水準を従来より引き上げました。加えて、他の事業ではすでに導入済みであった「滞留資産にペナルティ金利を課す仕組み」を、分譲事業の拡大を踏まえ商業施設事業にも導入しました。これらの取り組みを通じて、金利を意識した事業運営を全社的に根付かせていきます。全国の支店長やグループ会社社長が参加する会議においても、CEO、COO、CFOのそれぞれが金利をテーマに直接言及しており、こうした経営トップによる継続的な問題提起を通じて、現場にも意識の変化が表れ始めています。各事業部・事業所では、不動産の投資回収のバランスや滞留資産の削減を意識した取り組みを引き続き進めていきます。 海外事業を支える地域統括機能と人財育成の高度化海外事業は、2017年にStanley Martin社がグループ入りして以降、事業規模を着実に拡大し、2025年度には売上高１兆円を超える水準に到達しました。なかでも米国の戸建住宅事業が成長を牽引しており、重要な収益基盤としての存在感を高めています。海外事業は、国ごとに文化や商習慣が異なり、日本国内では想定しにくいリスクが顕在化する可能性があるため、海外事業を適切に管理できる人財の育成と体制の構築を進めていくことが重要です。当社では、海外事業の拡大を見据え、2022年よりRC（リージョナル・コーポレート）機能を整備し、役割を明確化したうえで、各国・各地域の文化や商習慣に応じたルールの設定と、実務を通じた経験の蓄積を進めてきましたが、足元の中東情勢に象徴されるように、海外事業を取り巻く環境は不透明さが増しています。このような環境下では、事業拡大を前提とするだけでなく、変化のスピードや不測の事態を踏まえ、必要に応じて撤退も含めた判断を機動的に行える体制が、これまで以上に重要になります。そのためには非常時に人財や資金を迅速に国内へ還流できる体制も整えておく必要性があると考えています。 築き上げてきた信用（格付）の維持と資本効率向上に向けた道筋 経営におけるROEの位置付けとその向上に向けてコーポレートガバナンスガイドラインに掲げているとおり、当社はROEを重要な経営指標の一つと位置づけ、維持・向上を意識しながら経営を推進しています。７次中計では、ROE13.0％以上という目標を掲げ、取り組んできましたが、2025年度は、12.7％という結果となりました。７次中計で当初発表したキャピタルアロケーションでは、大型不動産開発に2.2兆円を投資し、売却を進めることでネット7,000億円の増加を計画していましたが、４年間の進捗は計画を下回っています。一方で、戦略投資については、6,500億円の枠に対し、住友電設株式会社のM&Aや、分譲事業の拡大および米国戸建住宅事業における棚卸資産の増加などにより計画を大幅に上回る実績となりました。成長投資全体として、想定以上に進捗したことで、自己資本のコントロールによるROEの改善については、取り組みに一定の制約が生じました。ROEを分解すると、利益率×回転率×レバレッジとなりますが、今まさに我々がROEの向上を図るために重要なのは、回転率の向上だと考えています。従業員への「金利の意識づけ」と更に「金利の上昇に対応した行動」を強く求めることを継続していきます。ROEが投資家の皆さまに対する重要な約束である一方で、D/Eレシオは債権者や格付機関との信頼関係を支える指標です。どちらか一方に優先順位をつけるのではなく、双方を意識しながら経営していく姿勢は今後も変わりません。７次中計期間中に蒔いた種、例えば、国内各事業で強化してきた分譲事業や不動産開発事業における投資、米国におけるアライアンス社との協業、さらには住友電設のグループ化によって生まれるシナジーなどが、中長期的に安定したキャッシュ・フローの創出に寄与すると考えています。 D/Eレシオの水準に関する考え方当社の現在の格付はAA-（R&I）です。私はリーマンショック時に、AA格に満たない企業が社債を発行できなくなる状況を目の当たりにしました。当社グループがそのような状況に陥ることは、絶対に避けなければいけないと強く感じています。現在、D/Eレシオは約1.0倍まで上昇しており、毎年実施している格付会社とのミーティングでは、債務とキャッシュ・フローのバランス、資本負債構成が主な論点となっていますが、当社は、ビジネスモデルの変化や成長に向けた戦略的投資の考え方、将来CFの見方について丁寧に説明することで、将来の安定性について一定の理解を得ています。格付が低下した場合、調達金利の上昇や取引先からの信頼性の毀損につながるリスクがあります。そのため、当社の「稼ぐ力」の強化や成長投資がどのように利益成長につながっていくかを具体的に示し、今後の投資や将来の安定性について外部ステークホルダーの皆さまに安心感を持っていただくことが重要であると考えています。今後のD/Eレシオの目指すべき水準については、成長投資、財務健全性を踏まえつつ、外部環境の変化も考慮しながら検討していく必要があると考えています。 資本コストと株価を意識した経営の実現に向けてコーポレート・ガバナンスに関する直近の取り組みの中で、特に手応えを感じていることの一つが、経営会議の新設により、一部の執行に関する議論を経営会議へ権限移譲したことで、取締役会において、より中長期的な企業価値向上に向けた議論が増えてきたことです。これまでは、各プロジェクトの執行に関する議論に多くの時間を割いていましたので、より中長期的な企業成長について議論をしなければいけないという問題意識がありました。多様な知見、経験を持つ社外取締役の方のパフォーマンスを最大限に活かすことを企図して実施したこの改革は、非常に意義があったと思います。投資家の皆さまとの対話内容は継続して取締役会等で共有しており、経営や戦略の改善に活かしています。また「資本コストや株価を意識した経営の実現に向けて」というテーマのもと、私自身が複数回にわたって、取締役会で投資家の皆さまからの意見や他社の取り組み事例の共有を行い、議論や意見交換も重ねてきました。今後の経営戦略についても、取締役会等における社外取締役からの意見やアドバイス、そして「資本コストや株価を意識した経営の実現に向けて」において議論してきた内容を盛り込んでいきたいと思います。売上高10兆円に向けては、現在のガバナンス体制をベースに、監督機能と執行機能の実効性をさらに高めていくことが重要です。加えて、成長投資を進める中でも、選択と集中、そして全体のリスクコントロールを徹底していく必要があると考えています。 投資家や株主の皆さまへ現在、リスクフリーレート（10年国債）は上昇傾向にあり、理論的には株主資本コストも上昇することになります。そのため、今後は当社の成長戦略や資本効率改善に向けた具体的なストーリーを、これまで以上に明確に示していく必要があると考えています。当社は多角的な事業展開によって多様な社会ニーズに応え、事業を拡大してきた結果、市場環境の変動がある中でも安定した業績を維持し、16期連続の増配を実現できました。こうした成長性と安定性を兼ね備えた企業であることを、引き続き投資家・株主の皆さまに丁寧にお伝えするとともに、還元方針についてもより分かりやすい説明を心掛けながら、対話を重ねていくことで、当社の企業価値を正しくご評価いただけるよう努めてまいります。 Ⅰ．財政状態 財務の状況 2025年度末の総資産は、2024年度末比で１兆3,630億円増加し、８兆4,124億円となりました。その主な要因は、商業施設事業及び戸建住宅事業における販売用不動産の仕入により、棚卸資産が増加したことによるものです。負債合計については、2024年度末比で１兆575億円の増加となり、５兆3,901億円となりました。その主な要因は、販売用不動産等の取得や、連結子会社化した住友電設株式会社の株式取得等のために、借入やコマーシャル・ペーパーの発行による資金調達を行ったことによるものです。純資産合計については、2024年度末比で3,055億円増加し、３兆222億円となりました。その主な要因は、株主配当金958億円の支払いを行ったものの、3,505億円の親会社株主に帰属する当期純利益を計上したことによるものです。リース債務等を除く有利子負債残高は、2024年度末比で7,676億円増加し、３兆767億円となりました。D/Eレシオについては、0.98倍（※１）となり、第７次中期経営計画において0.6倍程度としていた財務規律を上回っております。これは、分譲事業の拡大や積極的なM&Aの実施等、ビジネスモデルの変化や成長に向けた戦略的投資を進めたことによるものです。資産内訳については、棚卸資産の残高が３兆1,796億円となり、大きな割合を占める状況となっております。今後も資産効率を意識した経営を推進するとともに、最適資本構成の検証により財務の健全性維持に努めてまいります。※１．公募ハイブリッド社債（劣後特約付社債）及びハイブリッドローン（劣後特約付ローン）のうち合計2,500億円について、格付上の資本性50％を考慮して算出しております。 [ 図１ ] 第５次中期経営計画の最終年度（2018年度）との比較を行っております。 ①流動比率は137％から177％へと上昇②固定比率は151％から128％へと低下③固定長期適合率は84％から66％へと低下④自己資本は１兆5,959億円から２兆8,967億円へと成長 [ 図２ ] ①棚卸資産は9,556億円から３兆1,796億円へ増加（図３参照）②賃貸等不動産は１兆560億円から１兆5,240億円へ増加③リース債務等を除く有利子負債は7,785億円から３兆767億円へ増加、また自己資本に対する比率（D/Eレシオ）も0.49倍から0.98倍へ上昇（ハイブリッドファイナンスの資本性考慮後） 資産増加の分析 2025年度末の棚卸資産は３兆1,796億円となり、2018年度対比で233％の増加となりました。主な増加要因は、各事業で当社の強みの一つである「土地を起点とした複合的な事業提案力」の強化を図り、投資不動産の購入を検討されているお客様に向けた販売用不動産の仕入を増加させたことにより、特に商業施設事業や賃貸住宅事業において残高が増加したものです。また米国戸建住宅３社（Stanley Martin社、Trumark社、CastleRock社）において、米国住宅市場の進出エリアが順調に拡大していることも棚卸資産の増加につながっております。投資不動産は１兆7,519億円となり、2018年度対比で63％の増加となっております。内訳としては流動化不動産（※２）が１兆3,858億円で88％の増加、収益不動産（※３）が3,661億円で７％の増加となっており、流動化不動産の増加が投資不動産の増加につながっております。主な増加要因は収益ドライバーの一つである物流施設の開発投資を拡大してきたことによるものです。資産の増加は棚卸資産や投資不動産の増加によるところが大きくなっていますが、これは成長のための投資を積極的に行っていることによるものです。投資に際しては、IRRを重要な指標として意思決定しており、売却時には資金回収及び収益獲得に寄与するものと考えております。今後も回転率や保有不動産の内容を継続的にモニタリングし、残高と回収を適切なバランスにコントロールすることで、資本効率の向上に努めてまいります。※２．流動化不動産：値上がり益を得る目的で投資後、早期に売却可能な不動産。※３．収益不動産：賃貸収益を得る目的で投資・開発した不動産。 [ 図３ ] [ 図４ ] Ⅱ．キャッシュ・フロー(CF) 基本的な考え方 キャッシュ・マネジメントについては、事業活動によるキャッシュ創出額を基準として投資を行うことを基本的な考え方としており、成長投資に必要な資金については、財務規律を定めた上で、外部からの資金調達も活用しております。第７次中期経営計画においては、財務規律としてD/Eレシオを0.6倍程度に設定しておりましたが、将来キャッシュ・フローの拡大のために、優良な投資機会に対して積極的に投資を行った結果、一時的にD/Eレシオは規律を上回っております。中長期的に資本に対する有利子負債の水準をコントロールするため、社内の投資判断基準を設定・運用していくことで、引き続き成長投資と財務健全性の両立に努めてまいります。 キャッシュ・フローの状況 2025年度における営業活動CFは1,892億円となり、2024年度に比べ2,312億円減少し、自己資本を１とした場合の営業活動CF比率は、2024年度の0.16から0.09ポイント下降し0.07となりました。その主な要因は、税金等調整前当期純利益を5,424億円計上したものの、販売用不動産の取得や法人税等の支払いを行ったことによるものです。投資活動CFについては、第７次中期経営計画における投資計画に基づき、賃貸等不動産等の取得や、不動産開発事業への投資を3,227億円実行したことに加え、連結子会社化した住友電設株式会社の株式取得のための支出等により、△7,260億円となりました。その結果、フリー・キャッシュ・フロー（営業活動CF＋投資活動CF）は△5,367億円となりました。財務活動CFについては、主に株主配当金の支払いを行ったものの、借入やコマーシャル・ペーパーの発行による資金調達を行ったことにより6,310億円となりました。これらの結果、現金及び現金同等物の2025年度末残高は2024年度末から976億円増加し、4,245億円となりました。 [ 図５ ] [ 図６ ] 注 有利子負債は2019年度から、ハイブリッドファイナンスの資本性考慮後の指数を表記しております。 Ⅲ．損益の状況 自己資本利益率（ROE） 当社は、第７次中期経営計画において、ROE13％以上を経営目標に掲げてまいりましたが、当期の自己資本利益率（ROE）は12.7％となりました。収益性の改善を図りながら業績を拡大することが重要であると考えており、ROEの改善に向けて事業ポートフォリオの最適化による成長分野への投資や、非効率資産の圧縮等、さまざまな観点から資本効率の改善に向けて取組んでまいります。 [ 図７ ] （ROE分解）売上高当期純利益率 親会社株主に帰属する当期純利益は3,505億円となり、2018年度からの８年間の年平均成長率は5.7％となりました。退職給付会計における数理計算上の差異等の影響もありますが、当期純利益率については6.3％となりました。依然として資材価格や労務費の高騰による影響を受けておりますが、各事業において価格転嫁等の取組みを進めており利益率の改善につながっております。 [ 図８ ] （ROE分解）総資産回転率 売上高は５兆5,768億円となり、2018年度からの８年間の年平均成長率は4.3％となりました。総資産回転率（※４）については、前期の0.80回より0.08回低下し0.72回となりました。当社グループの事業は、投資が不要な建設請負事業から、不動産開発事業のように先行投資が必要な事業の割合が増加してきており、売上高に占める開発物件売却の割合も増加傾向にあります（図10参照）。さらに土地建物を販売する分譲事業を強化しており、このビジネスモデルの変革に伴い回転率は低下している状況ですが、ストックとフローのバランスを取りながら資産効率の向上を図るべく、棚卸資産の販売促進や投資不動産の売却、政策保有株式の売却等を推進してまいります。※４．総資産は期中平均で算出。 [ 図９ ] [ 図10 ] （ROE分解）財務レバレッジ 自己資本は２兆8,967億円となり、2018年度からの８年間の年平均成長率は8.9％となりました。財務レバレッジ（※５）は、前期と比べて11.7ポイント上昇し、280.6％となりました。D/Eレシオを財務規律として設定することで、財務レバレッジをコントロールしながら、成長投資への資金を確保し、財務基盤の強化に努めます。※５．総資産及び自己資本は期中平均で算出。 [ 図11 ] 投下資本利益率（ROIC） 税引後営業利益（NOPAT）（※６）は、4,268億円となり、投下資本（自己資本＋有利子負債）（※７）５兆4,483億円に対する利益率（ROIC）は7.8％となりました。株主資本コストを上回る資本効率でリターンに結び付けるために、現場においては図13に示すような通常業務の改善に「凡事徹底」で取組み、ROICの向上に努めてまいります。※６．税引後営業利益（NOPAT）:営業利益×（１-実効法人税率）※７．投下資本は期中平均で算出。 [ 図12 ] [ 図13 ] 海外業績 海外事業における売上高は１兆284億円、営業利益は1,370億円となり、2018年度からの８年間における年平均成長率は売上高20.5％、営業利益40.1％となりました。当社業績に占める海外事業の割合も上昇傾向にあり、売上高については2025年度では18.4％と、2018年度より11.7ポイント上昇しております。当社は米国の住宅会社のM&Aや海外での不動産開発等、海外事業に積極的に取組んでおります。第７次中期経営計画においては、地域密着型の海外事業による成長の加速を重点テーマの一つとし、当初最終年度としていた2026年度（※８）には、海外売上高１兆円・営業利益1,000億円を目標に取組んでまいりましたが、１年前倒しで売上高・営業利益ともに達成いたしました。※８．第７次中期経営計画は、当初2026年度を最終年度とした５ヵ年計画としておりましたが、１年前倒しで終了いたしました。 [ 図14 ] [ 図15 ] Ⅳ．事業別経営成績 収益性分析 営業利益においては、賃貸住宅、商業施設、事業施設事業の３つのセグメントで全体の約70％を占めております。戸建住宅事業においては、米国で引渡戸数が堅調に増加したことや高採算の大型土地売却の影響もあり、利益率が改善いたしました。また、マンション事業においては、一部海外の不採算プロジェクトの影響により利益率が低下しているものの、国内事業は好調に推移しております。 [ 図16 ] セグメント資産に対する営業利益率 セグメント資産に対する営業利益率については、分譲事業の推進により棚卸資産残高は増えているものの、請負事業や賃貸管理事業の利益貢献度の高い賃貸住宅事業が特に高い数値を示しております。事業施設事業については、物流施設やデータセンターなどの市場の成長に対応し、長期大型開発へ積極的な投資を行っております。現在は取得済みの土地に係る建設投資を進めていることから、現時点における資産利益率は低い水準となっておりますが、今後の投資回収期にはキャッシュ・フローに大きく寄与してくることを見込んでおります。 [ 図17 ] 注 セグメント資産は期中平均 事業投資の状況 事業投資の状況としては、持続的成長を見据え積極投資を維持し、収益ドライバーである物流施設を中心とした事業施設事業と地域ポテンシャルを引き出し雇用創出や賑わいに貢献する商業施設事業への開発投資を拡大しております。また、これらの事業によって創出された資金を活用し、新たな収益の柱として育成すべく新規事業や海外事業等への投資も併せて実施しております。 [ 図18 ] Ⅴ．投資の状況 従業員への還元 持続的な成長のためには、従業員の生活環境の維持・向上が重要な要素の一つです。2025年度における当社の従業員給与は、2018年度比で375億円増加（１人当たり平均21.4％、1,938千円増加）しております。営業利益に対する従業員給与の比率（※９）は2025年度においては38％となり大きな変動はありません。賃上げにおいて当社は、2025年４月より給与水準を改定し、年収で平均10％アップさせるとともに、新卒社員の初任給を月額25万円から35万円に引き上げました。今後も重要な成長の源泉である人財への投資を積極的に進めてまいります。※９．従業員給与／(営業利益＋従業員給与) なお、従業員給与については、賞与及び基準外 賃金を含んでおります。 [ 図19 ] IT関連投資・研究開発 2025年度のIT関連投資は296億円となり、2018年度比で144％増加しております。IT関連投資は、バリューチェーン及びバックオフィスのデジタル化、さらにはオープンイノベーションの推進を通じて、新たな価値提案やビジネスモデル改革を進めるための重要な位置づけです。今後も資金の投下を積極的に行ってまいります。2025年度の研究開発費は119億円となりました。住宅系事業に係る研究開発費は39億円、建築系及びその他の事業に係る研究開発費は80億円です。基礎・応用研究から新技術・新商品開発、さらにはそれらの新技術の建築物やまちづくりへの活用・検証まで、多岐にわたる研究開発を行っております。これらの研究開発活動を通じて、社会課題の解決と新たな価値創出に取組み、事業競争力の強化と将来の成長基盤の構築につなげております。 [ 図20 ] 設備投資（固定資産の増加額） 不動産開発投資を除く設備投資額は、2,881億円となりました。前期からの主な増加要因は、新たに株式を取得し連結子会社とした住友電設株式会社について、資産及び負債を時価評価した結果、識別した無形固定資産によるものです。また、工場拠点の改修、生産ラインの改善や環境対応等に取組むと共に、建設業界における技術者・技能者不足という課題に対処すべく、現場の業務効率化や生産性向上に資する建設プロセスのデジタル化推進、DX投資を積極的に行っております。加えて2025年12月には、大阪・御堂筋のビジネスシーンに次代のゲートをひらくタワーオフィス「淀屋橋ゲートタワー」が竣工いたしました。御堂筋の玄関口で中之島に隣接する大阪随一のロケーションを活かし、上質な賑わいを創出するオフィス主体の大型複合ビルを整備いたしました。 [ 図21 ] Ⅵ．株主還元及び株価の状況 株主還元 当社は、第７次中期経営計画においては、配当性向を35％以上として業績に連動した利益還元を行うこととしております。2025年度は、年間配当金額175円（創業70周年記念配当10円を含む）、配当性向30.9％とし、16期連続の増配を実現いたしました。配当性向は30.9％となりましたが、退職給付会計における数理計算上の差異等の影響を除くと39.9％となります。株主還元については、利益の持続的な拡大により、配当を安定的に引上げていくことが最も重要と考えております。今後も利益成長を通じて株主の皆様の期待に応えてまいります。 [ 図22 ]注 退職給付会計の数理計算上の差異等の影響を除いて配当金額を決定しております。 株価純資産倍率（PBR） １株当たり純資産（BPS）は4,677.09円となり、2018年度からの８年間の年平均成長率は10.0％、また株価純資産倍率（PBR）は、1.05倍となりました。株価は、現在の経営状況に対する市場からの重要なメッセージであると認識しております。現状の株価には満足せず、継続してROEの向上と事業ポートフォリオの最適化による資本効率の向上への取組みを進め、加えて財務健全性やガバナンスの強化、IR活動を通じた投資家の皆様との対話により、今後も企業価値の最大化を図ってまいります。 [ 図23 ] [ 図24 ] 2016201720182019202020212022202320242025時価総額（億円）21,20627,25423,35917,77921,20320,98720,51728,97130,54530,459最高株価（円）3,3674,5944,2933,8193,5523,9003,3204,7185,1755,805最低株価（円）2,500.53,0963,1192,230.52,332.03,0372,907.53,0803,6334,596 注 最高・最低株価は、2022年４月３日以前は東京証券取引所市場第一部におけるものであり、2022年４月４日以降は東京証券取引所プライム市場におけるものです。なお、時価総額は期末株価終値×期末発行済株式数（自己株式控除後）としております。 Ⅶ．中期経営計画の状況 当社は、2022年度を初年度とする５ヵ年計画「第７次中期経営計画」を推進してまいりました。原材料・エネルギー価格の高騰や金融資本市場の変動、地政学リスクの高まりなどにより厳しい事業環境が続く中、「収益モデルの進化」「経営効率の向上」「経営基盤の強化」の３つの経営方針のもと、持続的な成長モデルの実現に向け、海外事業とストック事業の拡大、重点分野での積極的なM＆Aや不動産投資、カーボンニュートラルの実現に向けた取組みなど、各施策を推進してまいりました。以上の結果、売上高、営業利益、当期純利益のいずれにおいても計画を１年前倒しで達成し、2025年度をもって同計画を終了いたしました。また、第６次中期経営計画最終年度である2021年度との比較では、売上高は１兆1,373億円増収、退職給付会計における数理計算上の差異等の影響を除く営業利益は1,669億円の増益となり、着実な成長を実現しております。なお、2026年度を初年度とする第８次中期経営計画の公表を2026年５月に予定しておりましたが、事業環境の先行きに対する見極めに時間を要することから、発表時期を延期しております。 財務目標 [ 図25 ] 注 当期純利益は親会社株主に帰属する当期純利益。2025年度の配当性向は退職給付会計における数理計算上の差異等の影響を除く。 D/Eレシオは、ハイブリッドファイナンスの資本性考慮後。増減額は、第６次中期経営計画最終年度である2021年度比。 事業別業績目標 [ 図26 ]

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであり、その達成を保証するものではありません。 ＜ＣＥＯメッセージ＞ 代表取締役会長／ＣＥＯ　芳井　敬一 創業100周年に売上高10兆円の実現に向けて新しい事業と次代を担う人財を育む 創業者精神のもと歩んできた70年 大和ハウスグループは、2025年４月５日に創業70周年を迎えました。ここまでの歩みは、協力会社や取引先・サプライヤーの皆さま、諸先輩方をはじめとした当社グループの従業員のおかげです。人に恵まれなければ、ここまでの成長は実現できなかったことでしょう。私たちを信頼し、ご支援、ご協力をいただいたすべての方々に心より感謝申し上げます。ここまでの歩みは、創業者をはじめとする歴代経営者の時代に応じたスピード感のある大きな決断の繰り返しでしたが、当社グループが今なお成長し続けているのは、「儲かるからではなく、世の中の役に立つからやる」という創業者精神のもと事業を推進しているからだと思います。私たちは常にこの原点に立ち返り、社会のニーズに応えるために挑戦し、新しい商品・サービスを提供してきました。そこには、時代の先の先を読み、経営を推進してきた先人たちの想いが息づいています。それらを積み重ねてきたことで、今では600社を超えるグループ会社を有し、グループ内で一気通貫のまちづくりができるようになりました。それを可能にしているのは、さまざまなステークホルダーの方々との強固な信頼関係があってこそです。全国各地で“まち”を創りながら、地域に根差した事業展開により、その地域の賑わいや文化の発展に貢献し続けてきたことは、間違いなく当社グループの魅力につながっているのではないかと思います。個人のお客さまや各企業さまとの関係を築いてきたその中心には、私たちが大切にしてきた「住宅の心」があります。当社グループが展開するすべての事業において、建物・商品をお渡ししたら終わりではなく、その後もお客さまやご入居者さま、利用者さまに寄り添い、お困りごとがあればお応えする姿勢を貫いてきました。また、創業者はマンネリ化を許しませんでした。「停滞は後退だ」というその言葉は、私たちの心に深く刻まれており、売上高５兆円を突破した今でも、ベンチャー精神が息づいていることも成長を続ける理由の１つであると思っております。一方、2022年12月に、創業者が育ててきたリゾートホテル事業の譲渡を決断しました。ホテルで働く方々や地域社会のため、我々がベストオーナーであるか、という観点から苦渋の決断に至りましたが、事業ポートフォリオの最適化に対して本気で取り組んでいることを、投資家や株主の皆さまにはお示しすることができたのではないかと考えています。 当社グループの強みである幅広い事業領域を活かし、地域密着型で事業を展開 今回、社長交代のタイミングで、私が海外事業を管掌することとなりました。海外事業の売上高は、2010年度は10億円程度でしたが、現在は１兆円を見通せるまでに成長しています。海外事業をさらに成長させるためにできることは、まだまだあります。創業理念である建築の工業化を軸に、これまで国内で培ってきた技術やノウハウを活かして、海外での事業領域を広げていきます。米国事業においては、2017年にグループ入りしたStanley Martin社をはじめ、Trumark社、CastleRock社という戸建住宅を提供している３社が、安定的な市場成長が見込める東部・南部・西部を結ぶスマイルゾーンを中心に事業拡大を進めています。米国戸建住宅事業の売上高は、2018年度の847億円から、2024年度は6,000億円を超えるほどに成長しました。３社がお互い切磋琢磨しながら順調に事業拡大していることから、私たちの方向性は間違っていなかったと確信しています。米国３社の経営陣には日本の自社工場や分譲地を見学してもらい、そのなかで良いと思ったアイデアを現地で採用してもらっています。加えて、３社のトップとは半年に１回程度、今後の経営に向けた議論を行っています。2024年11月には、米国の大手マルチファミリー（賃貸住宅）デベロッパーであるAlliance Residential社をグループに迎えました。今後は、複合開発での協業や戸建住宅事業３社のマルチファミリー事業への進出も見据えています。欧州は人口増加の継続に伴い慢性的に住宅が不足しているエリアが多いため、今後事業拡大を見込んでいますが、戦略の進捗は想定より遅れているため強化する必要があると考えています。Daiwa House Modular Europe社は現在オランダ、ドイツを中心にモジュラー建築で事業を推進していますが、いずれは国や地域によって異なる法律や習慣に合わせた体制を整えつつ、欧州全域さらには近隣諸国での事業拡大も加速させていきたいと考えています。そのほか中国マンション事業においては、日本で培った品質とサービスを提供し、好評をいただいています。ASEANについては、インドネシア、マレーシア、ベトナムを中心に冷凍冷蔵設備を備えた物流施設等を開発し、食の安全性に資するとともに、安定的な物流網の構築に向けて強化を図っています。次の注力エリアとして、アフリカも視野に入れていますが、いずれの地域においても、当社グループの強みである幅広い事業領域を活かし、地域密着型での事業展開を考えています。なお、海外事業の課題である人財確保に関しては、社内人財の育成と外部人財の登用の両面で考えています。今後経営の中心を担う、あるいは海外に携わる従業員には、積極的に英語を学んでほしいと思っています。 売上高10兆円の実現に向けて次代を担う人財を育成 創業100周年に売上高10兆円を実現するためには、役員には最低でも３年先を見据えて経営に参画するよう指導しています。企業が存続し続けるために、将来的に新たな柱となる事業は何か、その時に中心となる従業員は誰かを考え続ける必要があるからです。目標を実現するメンバーは徐々に育ってきています。多様な職種を経験させ、横のつながりも深くなっており、今後の活躍が期待されます。私は以前から従業員に対して我が子のように接し、従業員の成長を見続けてきました。近年では、全国の支店長が集まる会議などにおいて、私と同様に従業員の成長を喜びながら話をする支店長が増えてきたことを大変嬉しく感じています。全員の顔と名前を覚えるのはさすがに難しいですが、従業員からの質問には真摯に向き合い答えていくことで、育成の機会を作っていくことが大切だと考えています。社是に「事業を通じて人を育てること」「企業の前進は先ず従業員の生活環境の確立に直結すること」とあるように、何よりも人財育成を重んじてきたことが当社の最大の強みです。まずやらせてみる、やらせてできなかったらヒントを与えてみる、最後は一緒にやってみる。一人ひとりの可能性を見極めることが大切です。学歴や前職などの過去にとらわれず、一人一人の特性を活かし、未来の大和ハウスグループを担う人財を育てていきたいと思っています。 今年の一文字「心」に込めた想い 年初に掲げる一文字を、今年は「心」としました。従業員に「心」と「笑顔」を持っていてほしいという想いを込めています。社内外の方々と会話する時、想いをきちんと伝えるためには、言葉に「真心」が込められているか、相手に伝わっているかを考えてほしいと思います。上に「士」を作ると「心」は「志」になる。「愛」という字には真ん中に「心」がありますが、社内では上司や後輩と愛のある接し方をしたいと思いますし、何よりも、お客さまに満面の笑みを届けたい。自らが率先して、「大和ハウスグループは、いつも心を込めておそばにいます」と伝えていきたいと思います。 株主・投資家の皆さまへ 株価について申し上げると、2025年の５月に上場来高値を更新しました。日頃からのご支援に感謝申し上げます。しかしながら、私は現在の株価水準について決して満足していません。私は創業100周年に売上高10兆円の企業グループを見据えていますので、株主・投資家の皆さまにおかれましては、目の前の数字だけでなく、これからの成長投資についてもご理解いただきたいと思っています。目標達成に向かって歩み続ける大和ハウスグループを信じて見守っていただきますよう、引き続きよろしくお願い申し上げます。 ＜ＣＥＯ×ＣＯＯ対談＞ 代表取締役会長／ＣＥＯ　芳井　敬一代表取締役社長／ＣＯＯ　大友　浩嗣 創業100周年とその先の未来に向けて経営体制を新たに経営判断のスピードアップを図る 経営体制の変更にあたって芳井売上高５兆円を超える企業となっても、私たちは創業70年のベンチャー企業だと思っています。そうした会社において社長の在任が長く続くことは、必ずしも良いとは限らないだろうと考えていました。また、私自身、各種業界団体の代表を務めるなど、社外における責務の比重も大きくなってきているなかで、経営判断のスピードアップを図るために、社長としての役割を大友さんに担ってもらい、私と大友さんで海外事業と国内事業をそれぞれ担当することにしました。自らの領域に注力すると同時に、トップ２人が考える方向性を同じくして意見を交わしながら二人三脚で進めていきます。なお、このタイミングでの社長交代になった理由は、第７次中期経営計画を前倒しで終わらせる見込みになったためです。次期中計の検討については新社長の体制のもとで進めることがベストと考えていました。 新社長への期待、そして挑戦芳井大友さんは長年、住宅事業本部のトップを務め、数々の課題にも対応してきました。その姿をずっと見てきて、非常に実直な人物だと感じています。従業員を育てる気持ちがなければ事業を育むことは難しいということをよく理解し、周りにもそう接しています。私たちが立ち返る創業の精神とは、事業を通じて人を育て、事業で得た利益を従業員に返すことです。従業員を育てることなく事業をしてはいけないという思いは、私も同じです。大友さんには、これまでの経験を活かして、国内事業においても自分のやりたいことを貫いてほしいと思います。 大友私のミッションは、国内事業を更に成長させることだと捉えています。既存事業に加えて、経営戦略本部長を務めていた時に種を蒔いたCVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）ファンドやFuture100を通じた新規事業への挑戦、Future with Woodなど建築の木質化にも積極的に取り組んでいきます。そのためには、現場をもう一度回って従業員に光を当てたいと考えています。それは、現場の従業員との会話によって浮かび上がる課題について自分も一緒に考え、当社グループの全国展開の強化に向けた知恵を生み出していきたいと思っているからです。知恵とは、悩み苦しんで初めて生まれてくるもの。本を読んで知識を得るだけでなく、そのうえで考えを尽くしてようやく獲得できるものだと考えています。従業員やお客さま、サプライヤー、さまざまなステークホルダーとの関係性においてどこに課題があるかを追求し、その課題に対峙するなかで事業をどう成長させていくか、目標と言えば数字で表してしまいがちですが、数字だけではなく地域や社会への貢献をもう一度初めから考えていきたい。自分の強みである現場に立ち返りたいと思っています。 第７次中期経営計画から第８次中期経営計画に向けて、全社で取り組む芳井第７次中期経営計画は、概ね順調に進んでいます。最終年度の目標である売上高５兆5,000億円、営業利益5,000億円が届く範囲に入ってきました。従業員が頑張ってくれたことの成果にほかなりません。すべての従業員に大きな拍手を送りたいです。特に海外事業は、コロナ禍などさまざまな困難があったなかで、よく業績を伸ばしてくれたと思います。米国事業においては戸建住宅の土地の仕入れと拡大戦略が機能しており、海外事業の目標数値として掲げていた売上高１兆円、営業利益1,000億円の達成も見えてきました。国内においても新たな取り組みや、新たなアセットへの挑戦などが順調に進み、賃貸住宅、商業施設、事業施設を中心に、堅実に成長している状況です。 大友７次中計については、経営戦略本部長として、当初より計画の進捗状況をモニタリングして、海外やグループ会社を含めて成長の度合いを見てきました。2024年頃から、前倒し達成が見えてきたため、８次中計の概略は既に頭のなかで組み立てていました。今は、社長という立場で再度現状の検証をして、７次中計の振り返りをしたうえで、10年後の2035年を見据えて８次中計を検討していきたいと考えています。８次中計は当社グループにとって非常に重要な位置付けとなるでしょう。今年一年をかけてしっかりと練り上げていきます。 芳井８次中計については、議論を進めている段階ですが、データセンター事業は、４月の組織再編で新たに設けたデータセンター事業本部準備室を中心に成長させていきたいと考えています。海外事業では、米国で戸建住宅事業を展開する３社がそれぞれ大和ハウス工業のように積極的に事業領域を広げる動きをしていくことを期待していますし、欧州の事業拡大も期待していただきたいです。またグループ会社の更なる成長に向けては、給与体系の見直しも課題の１つと考えています。売上高の半分以上はグループの従業員の頑張りによる数字ですから、グループ全体の従業員もきちんと評価すべきと考えています。グループの結束を高めるためにも全体を俯瞰して評価をし、彼らの生活を変えていかなければなりません。 大友大和ハウス工業の従業員は約16,000人、グループ全体で約50,000人。つまりグループ全体では単体の倍以上の従業員がいるということです。だからこそ、真剣に考えていく必要がありますね。 ７事業本部から２大本部への再編により、「稼ぐ力」を強化する芳井「稼ぐ力」を強化し、国内外で成長戦略を描いていくために、2025年４月１日から７事業本部制から２大本部制に移行しました。戸建住宅や賃貸住宅などの部門を統合したハウジング・ソリューション本部と、商業施設や物流施設などを統括するビジネス・ソリューション本部を新設して、傘下に事業本部を置きました。これは、各事業本部の機能集約・合理化を図りながら、横軸の連携強化を実現するものです。２つの事業本部にまとめて横軸をつくることで、顧客情報を共有し、事業本部を超えてお客さまとの接点を設けることで、たとえトップが変わっても機能する状態にしたい。組織再編により、今後はよりダイナミックに動ける体制へと進化していくと考えています。 大友成長を実現している他社はどのように改革したのかについても勉強し、当社グループに合わせて組織を再編しました。今回の最大のポイントは、二大本部長に一定の権限を移譲したことで意思決定や実行のスピードを上げられる点です。また、従業員が現場と向き合う時間をいかに増やすかが課題と捉えています。少子高齢化が進み、将来的に従業員がこれまでのように事業機会を獲得できなくなるリスクを鑑み、業績が好調な今、現場に人財を多く配置できるようにし、またリスキリングを進めることで社員の能力を向上させるなど、時代の変化に合わせた体制を今後も整備していきます。 創業100周年、そしてその先の未来に向けて臆せず挑戦する大友創業者が掲げた2055年の100周年に売上高10兆円という目標は、夢物語のようでしたが、５兆円を超えて現実味を帯びてきました。しかし現状のままでは、実現は難しいと思っています。社会の変化は非常に速く、我々の予測を超えています。“先の先”を読み、そこに生まれるビジネスチャンスを的確にとらえていくことで、その先に未来が見えてきます。また、目標実現に向けて海外事業の成長は欠かせません。国内で新規事業の種を育て、それを海外に移植していくことも考えています。大和ハウスグループはそれぞれの時代や事業環境にあわせて組織体系を変化させながら成長してきました。それぞれの事業が影響し合い、シナジーを生むことで変化を起こす土壌を残しつつ、そこから生まれたものが新たな種になり、柱になっていくという企業体に育つことを期待しています。多様な事業によるシナジーは、チャンスを掴むためにも必要です。今回の組織再編で、グループ会社も含めたバリューチェーンの拡大を実現できると思います。大きく変革していくためには、今後２～３年が勝負でしょう。世界に目を向ければ、開拓する場所はまだまだあります。 芳井今後、売上高10兆円を達成していくにあたっては、「技術力」もカギになります。今や、当社グループは数百億円規模のデータセンター、半導体関連工場を建設できる技術力があります。今後の成長に向けては技術力においてもトップを取ることが重要と考えています。デベロッパーに建設会社の機能が加われば、営業力に加えて難易度の高いニーズに応える技術力が備わります。そうすれば、扱うものも自ずと変わり、ビジネスチャンスも変わってくるはずです。大友さんの構想を裏打ちするものは技術力になります。技術的な裏打ちがあれば営業も案件を取りに行くことができます。さらにはそれに挑戦する従業員も増え、それが成功すれば国内にとどまらず海外に挑戦する従業員も出てくるかもしれません。未来の大和ハウスグループを担う人財には、臆せず挑戦することを期待したいですね。 ＜ＣＯＯメッセージ＞ 代表取締役社長／ＣＯＯ　大友　浩嗣 創業70年のベンチャー企業として共創共生を原点に新たな夢に挑み続ける まちづくりで身に着けた「現場力」と「一隅を照らす」を信念に社会に貢献する今年の４月に代表取締役社長に就任しました。芳井会長の社長在任期間には良い時ばかりでなく厳しい時もありましたが、そうしたなかでも会長があらゆる問題に“正対”する姿を間近で見てきたことはかけがえのない経験であり、私自身の糧となっていると感じています。今後は芳井会長と共に、大和ハウスグループの持続的成長に向けて力を尽くしてまいります。学生時代から建設業界を志望しており、当時大和ハウス工業が新たに流通店舗事業部を作り、モータリゼーションの進展に合わせてロードサイドの店舗づくりに着手するというニュースを聞き、一般的な建築にとどまらないまちづくりに携わることができると考え、入社を希望しました。大学を卒業する前から営業職として入社し、卒業前にお客様から受注できたことは今でも忘れられません。新入社員にここまで任せる大和ハウス工業には、既成概念にとらわれず挑戦を後押しする企業風土があるのだと感じました。私の流通店舗事業部時代に、ファーストリテイリングの前身である小郡商事への提案を一担当者として手がけました。一度は提案を却下されたのですが、埼玉県から山口県宇部市まで駆けつけて出店会議でプレゼンの機会をいただき、最終的には現在ファーストリテイリングで代表取締役会長兼社長を務められている柳井さんから承諾をいただきました。当時のユニクロはまだ関東エリアに出店されていませんでしたが、いずれは世界を目指すと宣言する柳井さんのパッションに、他の経営者にはないものを感じました。柳井さんとの出会いは、最も印象深い出来事の一つです。また、これまで経験した事業のなかでも、つくば支店長時代に大型複合商業施設のプロジェクトマネージャーとして従業員の声を取り入れて成功に導いたことや、住宅事業本部長時代の「名もなき家事」を家族で共有する「家事シェアハウス」の事業化、そしてお客さまや協力会社さま、サプライヤーの方々との対話からニーズをつかみ、高級商品や木造商品など新たな住宅のラインアップをご提供できたことは心に残っています。このような経験の中で、今まで数々の現場でお客さまやテナントさま、行政、金融機関、不動産会社などの方々に教えていただいたことが知識として積み重なり、現場力が身に着きました。それが私自身の強みとなっているのではないかと考えています。現場を大切にして、現場から変えていくという考え方と行動は今でも変わりません。私は、常に「一隅を照らす」という言葉を信念として業務にあたることを心がけています。「一隅を照らす」とは、自分を磨くことです。自分を磨けばその光で周りが明るくなり、周りが明るくなれば会社が良くなり、自分が良くなり、そして社会も良くなる。当社グループの従業員にも、さまざまなことが起きる日々において「何のために仕事をするのか」を理解してもらいたいという思いを込めています。また、経営判断に迷う時には、会津藩の言葉「ならぬものはならぬ」を心に留めています。最初の判断を間違うと、大きな失敗につながるということ。何かを始める時には肝に銘じるようにしています。 社会課題があるところに事業機会を見出し、国内事業の成長を加速する 社長就任にあたり、私は国内事業を担当しますが、この国内事業にはまだ伸びしろがあると考えています。少子高齢化が進む中、これから新築物件の大きな増加は見込めないでしょう。しかし、現在さまざまな地域で起きているインフラの老朽化などの問題、あるいは自然環境やライフスタイルの変化による社会課題があるところにビジネスチャンスは必ずあります。そこに、創業来70年にわたって全国で事業を展開し、各地に営業所をもつ当社グループの強み、すなわち地域密着型の情報量が生きてくると考えています。今やインターネットでも情報を得ることはできますが、最も大切な情報は現場でしか知り得ないと確信しています。その最たるものは、お客さまの顔。顔が見えない仕事は信頼できません。地域に根差した情報を重視することで、当社グループの価値をさらに向上することができると考えています。 まず注力すべき分野として、ハウジング領域の請負・分譲事業、管理事業、リブネス事業の展開を強化していきます。ビジネス領域についても、土地情報力やテナント企業さまとのリレーションという当社グループの強みを活かして更なる成長を目指していきます。今後の成長分野の一つとなるデータセンターの強化に向けては、2025年４月１日にデータセンター事業本部準備室を設置しました。データセンターの一番の課題は、熱の問題を将来的にどのようにコントロールしていくか。そうしたハード面の課題もあり、データの量や質、施設の安全性、BPOなどソフト面の課題もあり、建物を建築したら終わりではなく、その後の対応策の検討が必要です。リブネス事業の強化も進めています。元々、リブネス事業を立ち上げたのは芳井会長と私です。名前、ロゴの色も自分たちで決めて大切に育ててきました。当社グループにはストック事業のブランドがなかったため認知度が低く、まずはブランディングをしました。そして個人向けの住まいの仲介、リフォーム、買取再販、賃貸管理に至るまでお客さまの課題を解決する部署を作り、システムを整え、ノウハウを積み重ねてきました。その後相続税対策に関連する集合住宅についてもソリューションを提供し、着実に伸長しています。更に、2024年には事業用施設を対象にしたBIZ Livnessを立ち上げました。工場、倉庫、商業施設、ビルなどの建物を壊さずに、耐震性能や環境対応などの付加価値をつけて再活用するためのコンバージョンやリフォームをする事業です。リブネス事業は2030年代には売上高１兆円規模を目指しています。一方、サプライチェーンにおいて国産材の活用を図ることを目的に私が名称を決めたFuture with Woodプロジェクトも進めています。非住宅の木造・木質化を推進しながら、約10年後には非住宅木造事業において業界トップの規模を目指していきます。 社内起業、他社との協働への投資により、新たな挑戦や働き方を後押しする※ CVCファンド投資先　 「Oishii Farm Corporation」 2024年より新たな試みとしてスタートした社内起業制度「Daiwa Future100」については、初年度の2024年は896件の応募があり、最終選考では条件付きも含め５件が通過、2025年４月より４件の事業化検証を開始しています。この制度は当社グループにおける新たな挑戦や働き方を後押しする取り組みの一つであると同時に、社員のモチベーションアップにも貢献します。経営人財育成への投資として300億円を確保、失敗した場合にも戻れるよう帰りのチケットも用意して挑戦する土壌を整えています。また、2024年４月に、CVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）ファンドの運用を本格的に開始しました。この「大和ハウスグループ“将来の夢”ファンド」は、最大300億円の運用額を確保し、基本的に「ア（安全・安心）ス（スピード・ストック）フ（福祉）カ（環境）ケ（健康）ツ（通信）ノ（農業）」の領域において、既存事業を深化させる事業と将来の新規事業という観点で成長領域を探索しています。人的資本については人的資本ROIという明確な指標を定め、「人的資本 ROI＝数理差異除く営業利益÷人的資本投資額」と定義づけました。今後は人的資本投資額を増やしながら、営業利益と比較して生産性の向上を目指していきます。女性の管理職比率などを含めた多様性に関する目標指標や、従業員エンゲージメントサーベイの結果など非財務の部分をしっかりモニタリングし、課題の把握とその解決に向き合いながら、人的資本の価値向上にも取り組んでいきます。 経済価値と環境・社会価値は両立するものとして、 事業を通じて私たちがお客さまにできることを考え、提案する サステナビリティ経営を推進するにあたり、財務価値と非財務価値とのつながりを、どのように社会と共有し、持続的成長につなげていくかを重視しています。社会にコミットすべき指標が数多くあるなかで、ZEH率、ZEB率などの環境指標の目標は、戦略の中心に必ず置き、その進捗をモニタリングしながら成果を挙げ、脱炭素社会に向けて貢献していきます。住宅分野だけ見れば他社との大きな差別化は難しいかもしれません。しかし、大和ハウスグループには幅広い事業領域があります。非住宅分野も含めた総合的なまちづくりに、ゼネコンとして、あるいはデベロッパーとして関わることができます。さらには、環境エネルギー事業という独立した事業もありますので、建物を引き渡した後の電力小売事業も含め、長きにわたってお客さまに寄り添いながら、共に環境課題に向き合うことができる点は、当社グループの強みだと考えています。また、当社では不動産開発投資のハードルレートとしてIRRを採用していますが、日本で初めてICP（インターナルカーボンプライシング）を導入しました。日本国内だけでなくヨーロッパの数字を見たりしながら社内で協議して、CO₂１トン２万円と評価しました。挑戦的な数字ではありますが、投資を検討する際に環境価値も考慮してもらうという、現場サイドの意識付けにも重要な役割を果たすと考えています。環境対応にはコストがかかります。経済と環境を両軸で回すために、ICPの導入で社員が積極的にカーボンニュートラルに向けた投資に取り組み、財務価値の向上にもつなげていきます。一方で、お客さまの意識も変化しつつあり、流通、建築のZEB率、住宅のZEH率は向上しています。集合住宅もZEH-M標準対応商品のTORISIA（トリシア）などの発売が功を奏し、カーボンニュートラル戦略は順調に進捗しています。近年、夏場の異常気象など地球環境への対応は待ったなしの状態です。当社グループの事業規模や業界で注目される立場であることを鑑みると、率先して環境問題に対応していかねばなりません。東日本大震災の後、戸建住宅「xevo」の断熱性能を上げ、太陽光パネル、エネファーム、リチウムイオン蓄電池を搭載して、インフラの課題が起きた時も雨天でも約８日間自立できる住宅を商品化しました。災害発生時に、スマホの充電やテレビ、ラジオ、冷蔵庫、扇風機といった最低限の生活インフラを維持するレジリエンス機能のある家を最初に作ったのは当社グループです。自然災害などの問題があった時、まず人を守ることは我々のベースであるDNAに組み込まれています。経済価値と環境価値・社会価値は相反するのではなく、両立しなければなりません。これからも私たちの事業を通じて何ができるのかしっかり考え、お客さまに提案していきます。環境省が主催する「ESGファイナンス・アワード・ジャパン」の環境サステナブル企業部門においても、2023年度は銀賞、2024年度は金賞をいただきました。そういう部分でも我々の取り組みは一定の評価をいただいていると感じています。 創業100周年の2055年に向けて 社会から必要とされる会社として持続的成長を実現する 大和ハウスグループは、「儲かるからではなく、世の中の役に立つからやる」という創業者精神を原点に、自社の利益だけを追求するのではなく、共創共生の精神のもと企業活動を推進してきました。現在、当社グループが売上高５兆円を超える企業に成長したのは、従業員やさまざまなステークホルダーの皆さまのおかげだと感じています。当社グループは他社にないもの、社会にないものを作り続けて成長してきました。この先も既成のポジションを守るのではなく、常にベンチャースピリットを抱いて歩み続けようとしています。今年で創業70周年を迎えましたが、70年目のベンチャー企業としてこれからも新しい芽を育て、社員を育むとともにスピード感をもって新規事業を創出し、事業を通じて社会から必要とされる会社として持続的成長を実現していきます。 マテリアリティと第７次中期経営計画大和ハウスグループでは、2030年頃のメガトレンドをふまえ、機会とリスクを認識し、“将来の夢”を実現するために取り組むべきマテリアリティ（最重要課題）を設定しています。マテリアリティをふまえ、第７次中期経営計画では、第８次中期経営計画以降の成長も見据えた企業価値の最大化に向けて、「収益モデルの進化」「経営効率の向上」「経営基盤の強化」の３つの経営方針に基づく８つの重点テーマに取り組み、持続的成長モデルの構築を目指します。 　　　　　　　※　大和ハウスグループへの影響（リスクと機会）の詳細については、統合報告書2025（2025年８月発行予定）をご覧ください。

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであり、その達成を保証するものではありません。 ＜ＣＥＯメッセージ＞ 代表取締役会長／ＣＥＯ　芳井　敬一 創業100周年に売上高10兆円の実現に向けて新しい事業と次代を担う人財を育む 創業者精神のもと歩んできた70年 大和ハウスグループは、2025年４月５日に創業70周年を迎えました。ここまでの歩みは、協力会社や取引先・サプライヤーの皆さま、諸先輩方をはじめとした当社グループの従業員のおかげです。人に恵まれなければ、ここまでの成長は実現できなかったことでしょう。私たちを信頼し、ご支援、ご協力をいただいたすべての方々に心より感謝申し上げます。ここまでの歩みは、創業者をはじめとする歴代経営者の時代に応じたスピード感のある大きな決断の繰り返しでしたが、当社グループが今なお成長し続けているのは、「儲かるからではなく、世の中の役に立つからやる」という創業者精神のもと事業を推進しているからだと思います。私たちは常にこの原点に立ち返り、社会のニーズに応えるために挑戦し、新しい商品・サービスを提供してきました。そこには、時代の先の先を読み、経営を推進してきた先人たちの想いが息づいています。それらを積み重ねてきたことで、今では600社を超えるグループ会社を有し、グループ内で一気通貫のまちづくりができるようになりました。それを可能にしているのは、さまざまなステークホルダーの方々との強固な信頼関係があってこそです。全国各地で“まち”を創りながら、地域に根差した事業展開により、その地域の賑わいや文化の発展に貢献し続けてきたことは、間違いなく当社グループの魅力につながっているのではないかと思います。個人のお客さまや各企業さまとの関係を築いてきたその中心には、私たちが大切にしてきた「住宅の心」があります。当社グループが展開するすべての事業において、建物・商品をお渡ししたら終わりではなく、その後もお客さまやご入居者さま、利用者さまに寄り添い、お困りごとがあればお応えする姿勢を貫いてきました。また、創業者はマンネリ化を許しませんでした。「停滞は後退だ」というその言葉は、私たちの心に深く刻まれており、売上高５兆円を突破した今でも、ベンチャー精神が息づいていることも成長を続ける理由の１つであると思っております。一方、2022年12月に、創業者が育ててきたリゾートホテル事業の譲渡を決断しました。ホテルで働く方々や地域社会のため、我々がベストオーナーであるか、という観点から苦渋の決断に至りましたが、事業ポートフォリオの最適化に対して本気で取り組んでいることを、投資家や株主の皆さまにはお示しすることができたのではないかと考えています。 当社グループの強みである幅広い事業領域を活かし、地域密着型で事業を展開 今回、社長交代のタイミングで、私が海外事業を管掌することとなりました。海外事業の売上高は、2010年度は10億円程度でしたが、現在は１兆円を見通せるまでに成長しています。海外事業をさらに成長させるためにできることは、まだまだあります。創業理念である建築の工業化を軸に、これまで国内で培ってきた技術やノウハウを活かして、海外での事業領域を広げていきます。米国事業においては、2017年にグループ入りしたStanley Martin社をはじめ、Trumark社、CastleRock社という戸建住宅を提供している３社が、安定的な市場成長が見込める東部・南部・西部を結ぶスマイルゾーンを中心に事業拡大を進めています。米国戸建住宅事業の売上高は、2018年度の847億円から、2024年度は6,000億円を超えるほどに成長しました。３社がお互い切磋琢磨しながら順調に事業拡大していることから、私たちの方向性は間違っていなかったと確信しています。米国３社の経営陣には日本の自社工場や分譲地を見学してもらい、そのなかで良いと思ったアイデアを現地で採用してもらっています。加えて、３社のトップとは半年に１回程度、今後の経営に向けた議論を行っています。2024年11月には、米国の大手マルチファミリー（賃貸住宅）デベロッパーであるAlliance Residential社をグループに迎えました。今後は、複合開発での協業や戸建住宅事業３社のマルチファミリー事業への進出も見据えています。欧州は人口増加の継続に伴い慢性的に住宅が不足しているエリアが多いため、今後事業拡大を見込んでいますが、戦略の進捗は想定より遅れているため強化する必要があると考えています。Daiwa House Modular Europe社は現在オランダ、ドイツを中心にモジュラー建築で事業を推進していますが、いずれは国や地域によって異なる法律や習慣に合わせた体制を整えつつ、欧州全域さらには近隣諸国での事業拡大も加速させていきたいと考えています。そのほか中国マンション事業においては、日本で培った品質とサービスを提供し、好評をいただいています。ASEANについては、インドネシア、マレーシア、ベトナムを中心に冷凍冷蔵設備を備えた物流施設等を開発し、食の安全性に資するとともに、安定的な物流網の構築に向けて強化を図っています。次の注力エリアとして、アフリカも視野に入れていますが、いずれの地域においても、当社グループの強みである幅広い事業領域を活かし、地域密着型での事業展開を考えています。なお、海外事業の課題である人財確保に関しては、社内人財の育成と外部人財の登用の両面で考えています。今後経営の中心を担う、あるいは海外に携わる従業員には、積極的に英語を学んでほしいと思っています。 売上高10兆円の実現に向けて次代を担う人財を育成 創業100周年に売上高10兆円を実現するためには、役員には最低でも３年先を見据えて経営に参画するよう指導しています。企業が存続し続けるために、将来的に新たな柱となる事業は何か、その時に中心となる従業員は誰かを考え続ける必要があるからです。目標を実現するメンバーは徐々に育ってきています。多様な職種を経験させ、横のつながりも深くなっており、今後の活躍が期待されます。私は以前から従業員に対して我が子のように接し、従業員の成長を見続けてきました。近年では、全国の支店長が集まる会議などにおいて、私と同様に従業員の成長を喜びながら話をする支店長が増えてきたことを大変嬉しく感じています。全員の顔と名前を覚えるのはさすがに難しいですが、従業員からの質問には真摯に向き合い答えていくことで、育成の機会を作っていくことが大切だと考えています。社是に「事業を通じて人を育てること」「企業の前進は先ず従業員の生活環境の確立に直結すること」とあるように、何よりも人財育成を重んじてきたことが当社の最大の強みです。まずやらせてみる、やらせてできなかったらヒントを与えてみる、最後は一緒にやってみる。一人ひとりの可能性を見極めることが大切です。学歴や前職などの過去にとらわれず、一人一人の特性を活かし、未来の大和ハウスグループを担う人財を育てていきたいと思っています。 今年の一文字「心」に込めた想い 年初に掲げる一文字を、今年は「心」としました。従業員に「心」と「笑顔」を持っていてほしいという想いを込めています。社内外の方々と会話する時、想いをきちんと伝えるためには、言葉に「真心」が込められているか、相手に伝わっているかを考えてほしいと思います。上に「士」を作ると「心」は「志」になる。「愛」という字には真ん中に「心」がありますが、社内では上司や後輩と愛のある接し方をしたいと思いますし、何よりも、お客さまに満面の笑みを届けたい。自らが率先して、「大和ハウスグループは、いつも心を込めておそばにいます」と伝えていきたいと思います。 株主・投資家の皆さまへ 株価について申し上げると、2025年の５月に上場来高値を更新しました。日頃からのご支援に感謝申し上げます。しかしながら、私は現在の株価水準について決して満足していません。私は創業100周年に売上高10兆円の企業グループを見据えていますので、株主・投資家の皆さまにおかれましては、目の前の数字だけでなく、これからの成長投資についてもご理解いただきたいと思っています。目標達成に向かって歩み続ける大和ハウスグループを信じて見守っていただきますよう、引き続きよろしくお願い申し上げます。 ＜ＣＥＯ×ＣＯＯ対談＞ 代表取締役会長／ＣＥＯ　芳井　敬一代表取締役社長／ＣＯＯ　大友　浩嗣 創業100周年とその先の未来に向けて経営体制を新たに経営判断のスピードアップを図る 経営体制の変更にあたって芳井売上高５兆円を超える企業となっても、私たちは創業70年のベンチャー企業だと思っています。そうした会社において社長の在任が長く続くことは、必ずしも良いとは限らないだろうと考えていました。また、私自身、各種業界団体の代表を務めるなど、社外における責務の比重も大きくなってきているなかで、経営判断のスピードアップを図るために、社長としての役割を大友さんに担ってもらい、私と大友さんで海外事業と国内事業をそれぞれ担当することにしました。自らの領域に注力すると同時に、トップ２人が考える方向性を同じくして意見を交わしながら二人三脚で進めていきます。なお、このタイミングでの社長交代になった理由は、第７次中期経営計画を前倒しで終わらせる見込みになったためです。次期中計の検討については新社長の体制のもとで進めることがベストと考えていました。 新社長への期待、そして挑戦芳井大友さんは長年、住宅事業本部のトップを務め、数々の課題にも対応してきました。その姿をずっと見てきて、非常に実直な人物だと感じています。従業員を育てる気持ちがなければ事業を育むことは難しいということをよく理解し、周りにもそう接しています。私たちが立ち返る創業の精神とは、事業を通じて人を育て、事業で得た利益を従業員に返すことです。従業員を育てることなく事業をしてはいけないという思いは、私も同じです。大友さんには、これまでの経験を活かして、国内事業においても自分のやりたいことを貫いてほしいと思います。 大友私のミッションは、国内事業を更に成長させることだと捉えています。既存事業に加えて、経営戦略本部長を務めていた時に種を蒔いたCVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）ファンドやFuture100を通じた新規事業への挑戦、Future with Woodなど建築の木質化にも積極的に取り組んでいきます。そのためには、現場をもう一度回って従業員に光を当てたいと考えています。それは、現場の従業員との会話によって浮かび上がる課題について自分も一緒に考え、当社グループの全国展開の強化に向けた知恵を生み出していきたいと思っているからです。知恵とは、悩み苦しんで初めて生まれてくるもの。本を読んで知識を得るだけでなく、そのうえで考えを尽くしてようやく獲得できるものだと考えています。従業員やお客さま、サプライヤー、さまざまなステークホルダーとの関係性においてどこに課題があるかを追求し、その課題に対峙するなかで事業をどう成長させていくか、目標と言えば数字で表してしまいがちですが、数字だけではなく地域や社会への貢献をもう一度初めから考えていきたい。自分の強みである現場に立ち返りたいと思っています。 第７次中期経営計画から第８次中期経営計画に向けて、全社で取り組む芳井第７次中期経営計画は、概ね順調に進んでいます。最終年度の目標である売上高５兆5,000億円、営業利益5,000億円が届く範囲に入ってきました。従業員が頑張ってくれたことの成果にほかなりません。すべての従業員に大きな拍手を送りたいです。特に海外事業は、コロナ禍などさまざまな困難があったなかで、よく業績を伸ばしてくれたと思います。米国事業においては戸建住宅の土地の仕入れと拡大戦略が機能しており、海外事業の目標数値として掲げていた売上高１兆円、営業利益1,000億円の達成も見えてきました。国内においても新たな取り組みや、新たなアセットへの挑戦などが順調に進み、賃貸住宅、商業施設、事業施設を中心に、堅実に成長している状況です。 大友７次中計については、経営戦略本部長として、当初より計画の進捗状況をモニタリングして、海外やグループ会社を含めて成長の度合いを見てきました。2024年頃から、前倒し達成が見えてきたため、８次中計の概略は既に頭のなかで組み立てていました。今は、社長という立場で再度現状の検証をして、７次中計の振り返りをしたうえで、10年後の2035年を見据えて８次中計を検討していきたいと考えています。８次中計は当社グループにとって非常に重要な位置付けとなるでしょう。今年一年をかけてしっかりと練り上げていきます。 芳井８次中計については、議論を進めている段階ですが、データセンター事業は、４月の組織再編で新たに設けたデータセンター事業本部準備室を中心に成長させていきたいと考えています。海外事業では、米国で戸建住宅事業を展開する３社がそれぞれ大和ハウス工業のように積極的に事業領域を広げる動きをしていくことを期待していますし、欧州の事業拡大も期待していただきたいです。またグループ会社の更なる成長に向けては、給与体系の見直しも課題の１つと考えています。売上高の半分以上はグループの従業員の頑張りによる数字ですから、グループ全体の従業員もきちんと評価すべきと考えています。グループの結束を高めるためにも全体を俯瞰して評価をし、彼らの生活を変えていかなければなりません。 大友大和ハウス工業の従業員は約16,000人、グループ全体で約50,000人。つまりグループ全体では単体の倍以上の従業員がいるということです。だからこそ、真剣に考えていく必要がありますね。 ７事業本部から２大本部への再編により、「稼ぐ力」を強化する芳井「稼ぐ力」を強化し、国内外で成長戦略を描いていくために、2025年４月１日から７事業本部制から２大本部制に移行しました。戸建住宅や賃貸住宅などの部門を統合したハウジング・ソリューション本部と、商業施設や物流施設などを統括するビジネス・ソリューション本部を新設して、傘下に事業本部を置きました。これは、各事業本部の機能集約・合理化を図りながら、横軸の連携強化を実現するものです。２つの事業本部にまとめて横軸をつくることで、顧客情報を共有し、事業本部を超えてお客さまとの接点を設けることで、たとえトップが変わっても機能する状態にしたい。組織再編により、今後はよりダイナミックに動ける体制へと進化していくと考えています。 大友成長を実現している他社はどのように改革したのかについても勉強し、当社グループに合わせて組織を再編しました。今回の最大のポイントは、二大本部長に一定の権限を移譲したことで意思決定や実行のスピードを上げられる点です。また、従業員が現場と向き合う時間をいかに増やすかが課題と捉えています。少子高齢化が進み、将来的に従業員がこれまでのように事業機会を獲得できなくなるリスクを鑑み、業績が好調な今、現場に人財を多く配置できるようにし、またリスキリングを進めることで社員の能力を向上させるなど、時代の変化に合わせた体制を今後も整備していきます。 創業100周年、そしてその先の未来に向けて臆せず挑戦する大友創業者が掲げた2055年の100周年に売上高10兆円という目標は、夢物語のようでしたが、５兆円を超えて現実味を帯びてきました。しかし現状のままでは、実現は難しいと思っています。社会の変化は非常に速く、我々の予測を超えています。“先の先”を読み、そこに生まれるビジネスチャンスを的確にとらえていくことで、その先に未来が見えてきます。また、目標実現に向けて海外事業の成長は欠かせません。国内で新規事業の種を育て、それを海外に移植していくことも考えています。大和ハウスグループはそれぞれの時代や事業環境にあわせて組織体系を変化させながら成長してきました。それぞれの事業が影響し合い、シナジーを生むことで変化を起こす土壌を残しつつ、そこから生まれたものが新たな種になり、柱になっていくという企業体に育つことを期待しています。多様な事業によるシナジーは、チャンスを掴むためにも必要です。今回の組織再編で、グループ会社も含めたバリューチェーンの拡大を実現できると思います。大きく変革していくためには、今後２～３年が勝負でしょう。世界に目を向ければ、開拓する場所はまだまだあります。 芳井今後、売上高10兆円を達成していくにあたっては、「技術力」もカギになります。今や、当社グループは数百億円規模のデータセンター、半導体関連工場を建設できる技術力があります。今後の成長に向けては技術力においてもトップを取ることが重要と考えています。デベロッパーに建設会社の機能が加われば、営業力に加えて難易度の高いニーズに応える技術力が備わります。そうすれば、扱うものも自ずと変わり、ビジネスチャンスも変わってくるはずです。大友さんの構想を裏打ちするものは技術力になります。技術的な裏打ちがあれば営業も案件を取りに行くことができます。さらにはそれに挑戦する従業員も増え、それが成功すれば国内にとどまらず海外に挑戦する従業員も出てくるかもしれません。未来の大和ハウスグループを担う人財には、臆せず挑戦することを期待したいですね。 ＜ＣＯＯメッセージ＞ 代表取締役社長／ＣＯＯ　大友　浩嗣 創業70年のベンチャー企業として共創共生を原点に新たな夢に挑み続ける まちづくりで身に着けた「現場力」と「一隅を照らす」を信念に社会に貢献する今年の４月に代表取締役社長に就任しました。芳井会長の社長在任期間には良い時ばかりでなく厳しい時もありましたが、そうしたなかでも会長があらゆる問題に“正対”する姿を間近で見てきたことはかけがえのない経験であり、私自身の糧となっていると感じています。今後は芳井会長と共に、大和ハウスグループの持続的成長に向けて力を尽くしてまいります。学生時代から建設業界を志望しており、当時大和ハウス工業が新たに流通店舗事業部を作り、モータリゼーションの進展に合わせてロードサイドの店舗づくりに着手するというニュースを聞き、一般的な建築にとどまらないまちづくりに携わることができると考え、入社を希望しました。大学を卒業する前から営業職として入社し、卒業前にお客様から受注できたことは今でも忘れられません。新入社員にここまで任せる大和ハウス工業には、既成概念にとらわれず挑戦を後押しする企業風土があるのだと感じました。私の流通店舗事業部時代に、ファーストリテイリングの前身である小郡商事への提案を一担当者として手がけました。一度は提案を却下されたのですが、埼玉県から山口県宇部市まで駆けつけて出店会議でプレゼンの機会をいただき、最終的には現在ファーストリテイリングで代表取締役会長兼社長を務められている柳井さんから承諾をいただきました。当時のユニクロはまだ関東エリアに出店されていませんでしたが、いずれは世界を目指すと宣言する柳井さんのパッションに、他の経営者にはないものを感じました。柳井さんとの出会いは、最も印象深い出来事の一つです。また、これまで経験した事業のなかでも、つくば支店長時代に大型複合商業施設のプロジェクトマネージャーとして従業員の声を取り入れて成功に導いたことや、住宅事業本部長時代の「名もなき家事」を家族で共有する「家事シェアハウス」の事業化、そしてお客さまや協力会社さま、サプライヤーの方々との対話からニーズをつかみ、高級商品や木造商品など新たな住宅のラインアップをご提供できたことは心に残っています。このような経験の中で、今まで数々の現場でお客さまやテナントさま、行政、金融機関、不動産会社などの方々に教えていただいたことが知識として積み重なり、現場力が身に着きました。それが私自身の強みとなっているのではないかと考えています。現場を大切にして、現場から変えていくという考え方と行動は今でも変わりません。私は、常に「一隅を照らす」という言葉を信念として業務にあたることを心がけています。「一隅を照らす」とは、自分を磨くことです。自分を磨けばその光で周りが明るくなり、周りが明るくなれば会社が良くなり、自分が良くなり、そして社会も良くなる。当社グループの従業員にも、さまざまなことが起きる日々において「何のために仕事をするのか」を理解してもらいたいという思いを込めています。また、経営判断に迷う時には、会津藩の言葉「ならぬものはならぬ」を心に留めています。最初の判断を間違うと、大きな失敗につながるということ。何かを始める時には肝に銘じるようにしています。 社会課題があるところに事業機会を見出し、国内事業の成長を加速する 社長就任にあたり、私は国内事業を担当しますが、この国内事業にはまだ伸びしろがあると考えています。少子高齢化が進む中、これから新築物件の大きな増加は見込めないでしょう。しかし、現在さまざまな地域で起きているインフラの老朽化などの問題、あるいは自然環境やライフスタイルの変化による社会課題があるところにビジネスチャンスは必ずあります。そこに、創業来70年にわたって全国で事業を展開し、各地に営業所をもつ当社グループの強み、すなわち地域密着型の情報量が生きてくると考えています。今やインターネットでも情報を得ることはできますが、最も大切な情報は現場でしか知り得ないと確信しています。その最たるものは、お客さまの顔。顔が見えない仕事は信頼できません。地域に根差した情報を重視することで、当社グループの価値をさらに向上することができると考えています。 まず注力すべき分野として、ハウジング領域の請負・分譲事業、管理事業、リブネス事業の展開を強化していきます。ビジネス領域についても、土地情報力やテナント企業さまとのリレーションという当社グループの強みを活かして更なる成長を目指していきます。今後の成長分野の一つとなるデータセンターの強化に向けては、2025年４月１日にデータセンター事業本部準備室を設置しました。データセンターの一番の課題は、熱の問題を将来的にどのようにコントロールしていくか。そうしたハード面の課題もあり、データの量や質、施設の安全性、BPOなどソフト面の課題もあり、建物を建築したら終わりではなく、その後の対応策の検討が必要です。リブネス事業の強化も進めています。元々、リブネス事業を立ち上げたのは芳井会長と私です。名前、ロゴの色も自分たちで決めて大切に育ててきました。当社グループにはストック事業のブランドがなかったため認知度が低く、まずはブランディングをしました。そして個人向けの住まいの仲介、リフォーム、買取再販、賃貸管理に至るまでお客さまの課題を解決する部署を作り、システムを整え、ノウハウを積み重ねてきました。その後相続税対策に関連する集合住宅についてもソリューションを提供し、着実に伸長しています。更に、2024年には事業用施設を対象にしたBIZ Livnessを立ち上げました。工場、倉庫、商業施設、ビルなどの建物を壊さずに、耐震性能や環境対応などの付加価値をつけて再活用するためのコンバージョンやリフォームをする事業です。リブネス事業は2030年代には売上高１兆円規模を目指しています。一方、サプライチェーンにおいて国産材の活用を図ることを目的に私が名称を決めたFuture with Woodプロジェクトも進めています。非住宅の木造・木質化を推進しながら、約10年後には非住宅木造事業において業界トップの規模を目指していきます。 社内起業、他社との協働への投資により、新たな挑戦や働き方を後押しする※ CVCファンド投資先　 「Oishii Farm Corporation」 2024年より新たな試みとしてスタートした社内起業制度「Daiwa Future100」については、初年度の2024年は896件の応募があり、最終選考では条件付きも含め５件が通過、2025年４月より４件の事業化検証を開始しています。この制度は当社グループにおける新たな挑戦や働き方を後押しする取り組みの一つであると同時に、社員のモチベーションアップにも貢献します。経営人財育成への投資として300億円を確保、失敗した場合にも戻れるよう帰りのチケットも用意して挑戦する土壌を整えています。また、2024年４月に、CVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）ファンドの運用を本格的に開始しました。この「大和ハウスグループ“将来の夢”ファンド」は、最大300億円の運用額を確保し、基本的に「ア（安全・安心）ス（スピード・ストック）フ（福祉）カ（環境）ケ（健康）ツ（通信）ノ（農業）」の領域において、既存事業を深化させる事業と将来の新規事業という観点で成長領域を探索しています。人的資本については人的資本ROIという明確な指標を定め、「人的資本 ROI＝数理差異除く営業利益÷人的資本投資額」と定義づけました。今後は人的資本投資額を増やしながら、営業利益と比較して生産性の向上を目指していきます。女性の管理職比率などを含めた多様性に関する目標指標や、従業員エンゲージメントサーベイの結果など非財務の部分をしっかりモニタリングし、課題の把握とその解決に向き合いながら、人的資本の価値向上にも取り組んでいきます。 経済価値と環境・社会価値は両立するものとして、 事業を通じて私たちがお客さまにできることを考え、提案する サステナビリティ経営を推進するにあたり、財務価値と非財務価値とのつながりを、どのように社会と共有し、持続的成長につなげていくかを重視しています。社会にコミットすべき指標が数多くあるなかで、ZEH率、ZEB率などの環境指標の目標は、戦略の中心に必ず置き、その進捗をモニタリングしながら成果を挙げ、脱炭素社会に向けて貢献していきます。住宅分野だけ見れば他社との大きな差別化は難しいかもしれません。しかし、大和ハウスグループには幅広い事業領域があります。非住宅分野も含めた総合的なまちづくりに、ゼネコンとして、あるいはデベロッパーとして関わることができます。さらには、環境エネルギー事業という独立した事業もありますので、建物を引き渡した後の電力小売事業も含め、長きにわたってお客さまに寄り添いながら、共に環境課題に向き合うことができる点は、当社グループの強みだと考えています。また、当社では不動産開発投資のハードルレートとしてIRRを採用していますが、日本で初めてICP（インターナルカーボンプライシング）を導入しました。日本国内だけでなくヨーロッパの数字を見たりしながら社内で協議して、CO₂１トン２万円と評価しました。挑戦的な数字ではありますが、投資を検討する際に環境価値も考慮してもらうという、現場サイドの意識付けにも重要な役割を果たすと考えています。環境対応にはコストがかかります。経済と環境を両軸で回すために、ICPの導入で社員が積極的にカーボンニュートラルに向けた投資に取り組み、財務価値の向上にもつなげていきます。一方で、お客さまの意識も変化しつつあり、流通、建築のZEB率、住宅のZEH率は向上しています。集合住宅もZEH-M標準対応商品のTORISIA（トリシア）などの発売が功を奏し、カーボンニュートラル戦略は順調に進捗しています。近年、夏場の異常気象など地球環境への対応は待ったなしの状態です。当社グループの事業規模や業界で注目される立場であることを鑑みると、率先して環境問題に対応していかねばなりません。東日本大震災の後、戸建住宅「xevo」の断熱性能を上げ、太陽光パネル、エネファーム、リチウムイオン蓄電池を搭載して、インフラの課題が起きた時も雨天でも約８日間自立できる住宅を商品化しました。災害発生時に、スマホの充電やテレビ、ラジオ、冷蔵庫、扇風機といった最低限の生活インフラを維持するレジリエンス機能のある家を最初に作ったのは当社グループです。自然災害などの問題があった時、まず人を守ることは我々のベースであるDNAに組み込まれています。経済価値と環境価値・社会価値は相反するのではなく、両立しなければなりません。これからも私たちの事業を通じて何ができるのかしっかり考え、お客さまに提案していきます。環境省が主催する「ESGファイナンス・アワード・ジャパン」の環境サステナブル企業部門においても、2023年度は銀賞、2024年度は金賞をいただきました。そういう部分でも我々の取り組みは一定の評価をいただいていると感じています。 創業100周年の2055年に向けて 社会から必要とされる会社として持続的成長を実現する 大和ハウスグループは、「儲かるからではなく、世の中の役に立つからやる」という創業者精神を原点に、自社の利益だけを追求するのではなく、共創共生の精神のもと企業活動を推進してきました。現在、当社グループが売上高５兆円を超える企業に成長したのは、従業員やさまざまなステークホルダーの皆さまのおかげだと感じています。当社グループは他社にないもの、社会にないものを作り続けて成長してきました。この先も既成のポジションを守るのではなく、常にベンチャースピリットを抱いて歩み続けようとしています。今年で創業70周年を迎えましたが、70年目のベンチャー企業としてこれからも新しい芽を育て、社員を育むとともにスピード感をもって新規事業を創出し、事業を通じて社会から必要とされる会社として持続的成長を実現していきます。 マテリアリティと第７次中期経営計画大和ハウスグループでは、2030年頃のメガトレンドをふまえ、機会とリスクを認識し、“将来の夢”を実現するために取り組むべきマテリアリティ（最重要課題）を設定しています。マテリアリティをふまえ、第７次中期経営計画では、第８次中期経営計画以降の成長も見据えた企業価値の最大化に向けて、「収益モデルの進化」「経営効率の向上」「経営基盤の強化」の３つの経営方針に基づく８つの重点テーマに取り組み、持続的成長モデルの構築を目指します。 　　　　　　　※　大和ハウスグループへの影響（リスクと機会）の詳細については、統合報告書2025（2025年８月発行予定）をご覧ください。

４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】(1) 経営成績等の状況の概要当連結会計年度における当社グループ（当社、連結子会社及び持分法適用会社)の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下、「経営成績等」という。）の状況の概要は次のとおりです。 １．財政状態及び経営成績の状況当連結会計年度におけるわが国経済は、企業収益の改善、雇用・所得環境の改善による個人消費の持ち直し、好調なインバウンド需要により、緩やかな回復基調となりました。しかしながら、エネルギーや原材料価格の高騰、慢性的な人材不足に加え、不動産市場の停滞により景気の足踏みが続く中国経済や米国の政策動向等による海外景気の下振れがわが国の景気を下押しするリスクは継続しております。国内の住宅市場における、2024年４月から2025年３月の累計新設住宅着工戸数は、分譲住宅が前年比マイナスとなったものの、持家及び貸家が増加したことにより全体では前年比でプラスとなりました。一般建設市場では、建築着工床面積において、店舗が増加したものの事務所、工場及び倉庫が減少し全体で前年比マイナスとなりました。このような事業環境の中で当社グループは、2022年度よりスタートした５ヵ年計画「第７次中期経営計画」において、「収益モデルの進化」・「経営効率の向上」・「経営基盤の強化」の３つの経営方針を掲げ、持続的な成長モデルの実現に向け、海外事業とストック事業の拡大やDXによる顧客体験価値向上等、様々な高付加価値提案や施策を積極的に推進してまいりました。「収益モデルの進化」では、「再生と循環」をキーワードに、地域・お客様の視点で、「創る・育む・再生する」の循環型バリューチェーンの拡充に努めております。以上の結果、当連結会計年度における売上高は5,434,819百万円（前連結会計年度比4.5％増）、営業利益は546,279百万円（前連結会計年度比24.1％増）、経常利益は515,985百万円（前連結会計年度比20.7％増）、親会社株主に帰属する当期純利益は325,058百万円（前連結会計年度比8.8％増）となりました。なお、上記の営業利益には退職給付数理差異等償却益101,238百万円を含んでおり、数理差異等を除いた営業利益は445,041百万円（前連結会計年度比13.0％増）となりました。 セグメント別の概況は次のとおりです。 戸建住宅事業では、住まいのあり方が多様化する中、省エネ性とレジリエンス性能に優れた良質な住宅を提供してまいりました。加えて、住まう方の人生や変化する価値観に寄り添い、暮らしを豊かにするライフスタイル提案も行ってまいりました。 国内の住宅事業では、新しい分譲住宅「Ready Made Housing.（レディ メイド ハウジング）」という考え方のもと、人件費や住宅建築資材等の物価高騰の中でも注文住宅と変わらない高い設計力と品質、安心の長期保証、そしてアフターサポートを叶え、価格以上の価値を目指した良質な分譲住宅を提供しております。 注文住宅では、「自由設計と規格住宅のいいとこどり」が可能な注文住宅「Smart Made Housing.（スマートメイドハウジング）」の考え方のもと、事業を推進しております。2025年１月に当社オリジナルの「内外ダブル断熱」と太陽光発電システムを標準搭載することで、軽量鉄骨造３階建ての戸建住宅商品では初めてZEHに標準対応となる「xevo M３（ジーヴォ・エムスリー）」を発売いたしました。また、ストック型社会の到来を見据え、既存建物の再生・循環にも注力しております。特に、かつて当社が開発した各地の住宅団地において、地域活性化や空き家問題等の社会課題に向き合い、まちを再生・再耕する「リブネスタウンプロジェクト」に取組んでおります。そこに暮らす人々と共に考え、まちと暮らしに寄り添い、未来に向かって輝き続けるまちの価値構築を進めております。 海外では、米国の東部・南部・西部を結ぶスマイルゾーンにおいて、東部のStanley Martin、南部のCastleRock、西部のTrumarkのグループ３社を軸とした事業拡大を進めております。2024年度は高止まりする住宅ローン金利の影響がある中、モーゲージバイダウン等のインセンティブ施策の活用による販売戸数の拡大や、工期短縮によるコスト削減等に取組みました。また各エリアにおいて、スプリングセールス期間に合わせた戦略的な販売中分譲地数の拡大により、足元の受注は堅調に推移しております。以上の結果、当事業の売上高は1,144,505百万円（前連結会計年度比20.3％増）、営業利益は69,826百万円（前連結会計年度比98.6％増）となりました。 賃貸住宅事業では、ご入居者様、地球環境、街への３つの視点から持続的な価値を提供し、オーナー様の資産価値の最大化につながる賃貸住宅経営の提案とサポートを行ってまいりました。加えて、環境負荷を低減し、省エネ・創エネ対応のZEH-M物件の普及に努めております。2025年３月には、創業70周年を記念してZEH-M（※）に対応した重量鉄骨ラーメン構造３・４階建て賃貸住宅商品「THE STATELY（ザ ステイトリー）」の販売を全国（北海道、沖縄県、一部エリアを除く）で開始いたしました。耐震等級の中で最も高い耐震性能である耐震等級３を実現した重量鉄骨ラーメン構造３・４階建て賃貸住宅商品となっており、１階部分は物販店舗や事務所等の用途にも対応できるため、建設地エリアのニーズに合わせた提案を可能としております。今後もオーナー様への幅広い土地活用の提案と、ご入居者様から選ばれる賃貸住宅を提供してまいります。大和リビング株式会社では、多様なご入居者様に選ばれる、高品質で住み心地の良い賃貸住宅「D-ROOM」の提供に加え、管理物件の競争力ある部屋づくりも奏功し、管理戸数の増加及び高い入居率の維持につながっております。大和ハウス賃貸リフォーム株式会社では、当社施工の賃貸住宅における定期点検や診断を通じたリレーションの強化を図り、保証延長工事やリノベーション提案を推進してまいりました。海外では、賃貸住宅開発事業を展開している米国において、シアトル近郊で開発したエステラパーク・プロジェクトにおけるパークサイドを2024年11月に売却いたしました。また、同月には米国で賃貸住宅事業を行うAlliance Residential Companyを持分法適用関連会社といたしました。米国における当社グループのネットワークや提案力の強化により不動産開発プラットフォームの拡大を目指してまいります。以上の結果、当事業の売上高は1,376,089百万円（前連結会計年度比10.1％増）、営業利益は129,960百万円（前連結会計年度比12.2％増）となりました。※　ネット・ゼロ・エネルギー・ハウス・マンションの略称。断熱性・省エネ性能を高め、再生可能エネルギーなどにより、エネルギー収支ゼロを目指す集合住宅のこと。 マンション事業では、お住まいになる方々の多彩なライフスタイルに応えるため、ハウスメーカーとして培ってきたノウハウを駆使し、長寿命の住まいに欠かせない基本性能や快適性、安全性、管理体制の提供を追求してまいりました。2025年３月には、摂津市がJR東海道本線「千里丘駅」西側で進めている「千里丘駅西地区第一種市街地再開発事業」地内に、当社を含む４社共同企業体が開発する地上36階建て分譲マンション「プレミストタワー千里丘」（大阪府）が販売開始いたしました。駅直結の歩行者専用通路や隣接する商業施設等、再開発事業での整備による充実した周辺環境に加え、多彩な共用施設や設備による快適な住環境が評価され販売が順調に進捗しております。大和ライフネクスト株式会社では、2025年１月に株式会社Octa Robotics及び綜合警備保障株式会社と共同で、ロボットとセキュリティシステムの連携についての実証実験に成功いたしました。経済産業省による「令和６年度革新的ロボット研究開発等基盤構築事業」に採択された本実験では、無人環境下においてロボットがセキュリティシステムの稼動を維持しながら警備・清掃業務を自律的に遂行できることを確認いたしました。これにより、ロボットが単独で建物内を自由に動くことができる環境を実現することが可能となりました。今後はロボット運用における各種セキュリティの強化や、複数のロボットの同時稼働を実現するためのシステム開発をパートナー会社と共に進め、管理品質の向上につながる新たな建物管理サービスの開発・販売に向けた取組みを加速させてまいります。海外では、米国及び英国ロンドンにおける分譲マンション開発は順調に進捗しております。しかしながら、前連結会計年度において株式会社コスモスイニシアが連結子会社から持分法適用関連会社となったことなどにより、当事業の売上高は269,427百万円（前連結会計年度比39.0％減）、営業利益は10,908百万円（前連結会計年度比70.8％減）となりました。 商業施設事業では、テナント企業様の事業戦略やエリアの特性を活かし、ニーズに応じた多様な企画提案を行ってまいりました。特に、大型物件への取組みの強化や、当社で土地を取得し、開発企画・テナントリーシング・設計施工まで行った物件を投資家様に販売する分譲事業、及び事業用施設の売買仲介・買取再販事業等にも注力してまいりました。ホームセンター事業では、ロイヤルホームセンター株式会社において、2025年３月末の総店舗数は64店舗となっております。同年２月には、「ロイヤルホームセンター戸田公園」（埼玉県）で改装工事を実施し、ペットや通常店舗では取扱いのない高品質なペットフード等を展開することで、ペット売場の強化を実施いたしました。都市型ホテル事業では、大和ハウスリアルティマネジメント株式会社にて運営しておりますダイワロイネットホテルズにおいて、インバウンド需要も好調に推移しており、当期累計平均稼働率は88.5％となっております。また、2025年２月に「ダイワロイネットホテル秋田駅前」、同年３月に同社初のリゾート型ホテル「BATON　SUITE 沖縄古宇利島」が開業いたしました。スポーツ施設事業では、スポーツクラブNAS株式会社において、販促強化を実施した結果、当連結会計年度のクラブ入会者数が前年比約150％を達成いたしました。引き続きセールス担当者への研修を強化し、更なる売上の向上を図ります。大和リース株式会社では、2025年１月に東京都江戸川区で「総合レクリエーション公園」、「新左近川親水公園」をリニューアルオープンいたしました。当施設は、江戸川区南部の葛西地区にある公園をリニューアルするもので、区が公募を行い、当社を代表とするグループが事業協力者に選定されました。遊具や園路・ベンチ・トイレなどの公園施設の整備、カフェやレストラン・バーベキュー場等の運営等を行い、多くの利用者に親しまれる施設を目指してまいります。海外では、台湾・高雄市において、2020年１月より開発を進めておりましたホテル・分譲マンションからなる複合開発プロジェクト「台湾高雄プロジェクト」(※)のホテル棟が完成し、2024年11月に「ホテル・ニッコー高雄」が開業いたしました。以上の結果、当事業の売上高は1,227,145百万円（前連結会計年度比3.9％増）、営業利益は145,928百万円（前連結会計年度比1.6％増）となりました。※　台湾の大手不動産開発会社である大陸建設株式会社が設立した汎陸建設實業（はんりくけんせつじつぎょう）株式会社に、当社が出資し当プロジェクトに参画。 事業施設事業では、法人のお客様の様々なニーズに応じた施設建設のプロデュースや不動産の有効活用を総合的にサポートし、業容の拡大を図ってまいりました。物流施設関連では、2025年１月から３月の３ヶ月間において、需要が堅調な九州地区での大型賃貸施設「DPL福岡東」を着工いたしました。リーシングも堅調に進んでおり、「DPL札幌南Ⅲ・Ⅳ」、「DPL沖縄豊見城Ⅰ」、「DPL岩手花巻」、「DPL小田原」（神奈川県）で賃貸借契約を締結いたしました。リブネス事業では、2025年１月から３月の３ヶ月間において、「リブネスひたちなか市山崎」、「沼津市西島町介護施設」、「Dプロリブネス名古屋市昭和区御器所」、「古河市茶屋新田リブネス計画」の４物件の買取販売を行いました。食品関連事業では、中食の需要増加に伴い、冷凍食品の製造工場及び保管用の冷凍冷蔵倉庫の引合いが増えております。また、医薬品や健康食品の分野では高品質な物流センターの需要も増加しております。主に当社が開発した物流施設を管理・運営する大和ハウスプロパティマネジメント株式会社では、2025年１月からの３ヶ月間において「DPL小牧」（愛知県）をはじめとする物流施設等６棟について新規プロパティマネジメント契約を締結し、2025年３月末時点の管理棟数は258棟、管理面積は約1,070万㎡となりました。ロジスティクスサービス業を展開するダイワロジテックグループでは、IT事業において顧客企業のDX推進における投資拡大が続く中、受注も堅調に推移しIT事業における業績は計画を達成いたしました。引き続き物流業務の省人化・自動化案件を中心に取組み、更なる新規顧客獲得へつなげてまいります。一方、物流事業においては、主要顧客との契約見直しの影響もあり収益が伸び悩んでおりますが、全拠点における原価改善に取組むと同時に新規顧客獲得による未利用スペースの充足等により業績改善を進めてまいります。株式会社フジタでは、大型建築工事として集合住宅や工場等、土木事業として区画整理事業の造成工事や風力発電所の建設工事等を受注し、業績は堅調に推移いたしました。海外事業では、当社がベトナム北部で初めて開発したマルチテナント型物流施設「DPL Vietnam Minh Quang（ベトナムミンクアン）」が2025年２月に開所しました。当施設はタイ王国で物流施設や工場の開発等を展開する最大手のWHA Corporation PCLとの共同事業で進めていたものです。今後も米国及びASEAN等において事業施設の開発を加速してまいります。以上の結果、当事業の売上高は1,369,730百万円（前連結会計年度比5.8％増）、営業利益は159,655百万円（前連結会計年度比29.5％増）となりました。 環境エネルギー事業では、脱炭素への流れが加速し、再生可能エネルギー導入のニーズが高まる中、EPC事業（再生可能エネルギー発電所の設計・施工）、PPS事業（電力小売事業）、IPP事業（発電事業）の３つの事業を推進してまいりました。EPC事業では、太陽光発電所から離れた需要家に供給する「オフサイトPPA（※）」、屋根上や隣接地に設置した太陽光発電所から直接電力を供給する「オンサイトPPA」の２つのPPA事業の拡大に取組んでまいりました。再生可能エネルギーの需要は着実に増加しております。今後も当社が創業以来積み重ねてまいりました用地開発のノウハウを活かした太陽光発電所用地の確保と、大手エネルギー会社との協業による需要家の開拓を行い、主力事業として引き続き注力してまいります。PPS事業では、電源調達調整費（独自燃調）の導入等の取組みとともに、電力卸売市場のスポット価格が安定したことにより、過去最高の収益となりました。電力業界における事業環境動向の予見は困難なため、今後も事業リスクの対策を継続しPPS事業の安定化に取組んでまいります。IPP事業では、太陽光発電を中心に、風力発電、水力発電を全国677ヶ所で運営しており、発電量は894MWとなります。また、蓄電池事業を開始するほか、海外での事業展開に向けた取組みとして、タイ王国において、物流施設や工場の開発等を展開するWHA Corporation PCLと合弁契約を締結し、当事業海外初となる「PPAモデル自家消費型太陽光発電設備（オンサイトPPA）」の展開を2025年２月より開始いたしました。これまでの事業で培ったノウハウを活かし、更なる再生可能エネルギーの普及拡大を目指してまいります。以上の結果、当事業の売上高は131,180百万円（前連結会計年度比5.9％減）、営業利益は12,420百万円（前連結会計年度比36.0％増）となりました。※　Power Purchase Agreement（パワー・パーチェス・アグリーメント）の略。電力購入契約。 (注) 各セグメント別の売上高は、外部顧客への売上高にセグメント間の内部売上高又は振替高を加算したものです。（「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等　(1)　連結財務諸表　注記事項　(セグメント情報等)」を参照。） ２．キャッシュ・フローの状況当連結会計年度における現金及び現金同等物（以下「資金」という。）は、営業活動による資金の増加420,561百万円、投資活動による資金の減少493,370百万円、財務活動による資金の減少44,682百万円等により、あわせて112,617百万円減少いたしました。この結果、当連結会計年度末には326,954百万円となりました。 （営業活動によるキャッシュ・フロー）当連結会計年度において営業活動による資金の増加は420,561百万円（前連結会計年度比39.1％増）となりました。これは、主に法人税等の支払いや販売用不動産の取得を行ったものの、税金等調整前当期純利益を488,783百万円計上したことによるものです。 （投資活動によるキャッシュ・フロー）当連結会計年度において投資活動による資金の減少は493,370百万円（前連結会計年度は310,419百万円の減少）となりました。これは、主に大規模物流施設や商業施設等の有形固定資産の取得を行ったことによるものです。 （財務活動によるキャッシュ・フロー）当連結会計年度において財務活動による資金の減少は44,682百万円（前連結会計年度は97,399百万円の増加）となりました。これは、主に借入による資金調達を行ったものの、自己株式の取得や社債の償還、株主配当金の支払いなどを行ったことによるものです。 ３．生産、受注及び販売の実績①　生産実績当社グループの生産・販売品目は、広範囲かつ多種多様であり、生産実績を定義することが困難であるため「生産の実績」は記載しておりません。 ②　受注実績当連結会計年度における受注実績をセグメントごとに示すと、次のとおりです。セグメントの名称受注高(百万円)前期増減率 (％)受注残高(百万円)前期増減率 (％)戸建住宅1,129,33022.0295,55143.2賃貸住宅1,391,77410.3205,5859.5マンション260,026△33.783,922△0.9商業施設1,268,50810.0255,03922.6事業施設1,135,968△14.2834,038△19.0環境エネルギー83,444△8.01,011△71.3その他25,191△37.20△89.8合計5,294,2442.01,675,150△2.6 (注) 各セグメントの金額は外部顧客への受注高・受注残高を表示しております。 ③　販売実績当連結会計年度における販売実績をセグメントごとに示すと、次のとおりです。セグメントの名称金額 (百万円)前期増減率 (％)戸建住宅1,135,30620.2賃貸住宅1,373,97010.0マンション260,791△39.8商業施設1,221,4173.9事業施設1,332,1755.8環境エネルギー85,958△15.5その他25,200△37.2合計5,434,8194.5 (注) １．各セグメントの金額は外部顧客への売上高を表示しております。（「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等　(1）連結財務諸表　注記事項　（セグメント情報等）」を参照。）２．総販売実績に対する割合が10％以上の相手先はありません。 （参考）提出会社個別の事業の状況は次のとおりです。受注高、売上高及び繰越高期別部門別前期繰越高(百万円)当期受注高(百万円)計(百万円)当期売上高(百万円)次期繰越高(百万円)第85期自 2023年４月１日至 2024年３月31日建築請負部門482,3971,184,3561,666,7531,144,087522,666不動産事業部門172,434917,6971,090,131929,249160,882その他事業部門－76,37776,37776,377－計654,8312,178,4312,833,2622,149,713683,548第86期自 2024年４月１日至 2025年３月31日建築請負部門522,6661,043,7011,566,3671,056,628509,739不動産事業部門160,8821,041,0301,201,9121,015,938185,974その他事業部門－77,40777,40777,407－計683,5482,162,1382,845,6872,149,973695,713 (注) １．損益計算書においては、建築請負部門は「完成工事高」、不動産事業部門は「不動産事業売上高」、その他事業部門は「その他の売上高」として表示しております。２．前期以前に受注したもので契約の更改により金額に変更あるものについては、当期受注高及び当期売上高にその増減を含めております。３．次期繰越高は（前期繰越高＋当期受注高－当期売上高）です。 ４．重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定当社グループの連結財務諸表は、わが国において一般に公正妥当と認められている会計基準に基づき作成しております。この連結財務諸表作成にあたって、資産、負債、収益及び費用の報告額に影響を及ぼす見積り及び仮定を用いておりますが、これらの見積り及び仮定に基づく数値は実際の結果と異なる可能性があります。連結財務諸表の作成にあたって用いた会計上の見積り及び仮定のうち、重要なものは「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等　（1）連結財務諸表　注記事項　(重要な会計上の見積り)」に記載しております。 (2) 経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容 経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりです。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものであり、その達成を保証するものではありません。 　＜ＣＦＯメッセージ＞ 持続的な成長と企業価値の向上を追求する企業として、事業環境やビジネスモデルの変革に応じた最適な資本戦略を追究する 代表取締役副社長／ＣＦＯ　香曽我部　武 大和ハウスグループは、時代に応じてビジネスモデルを進化させながら成長してきました。創業当初は請負事業が中心でしたが、その後、分譲事業へも事業を拡大してきました。そして事業用定期借地権制度ができたことによる土地所有者の「土地を売らずに貸して収益を得たい」というニーズに応えるための事業を手掛けるようになり、さらには、当社が購入した土地に商業施設や物流施設などを開発する不動産開発事業も展開するなど、私たちは多くの土地情報と様々なテナントさまのニーズをつなぐ事業を拡大してきました。特別なことをしてきたわけではなく、「儲かるからではなく、世の中の役に立つからやる」という創業者精神のもと、お客様のニーズに真摯に向き合い、事業を行ってきた結果であり、当社グループらしい進化の形として、これからも変革は続くと考えています。持続的な成長と企業価値の向上を追求する企業として、足元では、金利の変動をはじめとした多岐にわたる事業環境の変化や課題に直面しながら、ビジネスモデルを変革し、状況に応じて資本戦略の見直しを行っています。 変動する世界経済・金利のある世界への対応日本では、長らく低金利の時代が続いていましたが、徐々に「金利のある世界」へと移行が進みつつあります。足元では、大きな影響を受けている状況ではありませんが、金利上昇が事業に及ぼす影響は決して軽微なものではないと考えています。例えば、多くの方が住宅を購入する際には住宅ローンを利用されますが、住宅ローン金利が上昇すると、お客さまが負担するコスト（支払総額）は増加するので、購買意欲の減退に繋がり、住宅販売に影響を及ぼす可能性があります。また、不動産開発事業における収益性も金利の影響を受けます。建物が完成し、安定稼働した後に、物件を売却することで、利益を得るわけですが、売却の際のキャップレート（投資家の期待利回り）が上昇すれば、売却が予定通りに進まなくなる可能性があります。さらには、有利子負債に対する支払利息が増加することで費用が増えます。当社では金利上昇のリスク等を鑑み固定金利と変動金利のバランスをとりながら資金調達をしていますが、変動金利の部分はもちろんのこと、将来的には固定金利による調達コストにも影響が出ることが想定されます。これらのリスクを鑑み、今後の事業展開に向けた対応策を講じています。 変動する金利への打ち手2023年２月に将来の金利上昇を見越して、不動産開発におけるハードルレートであるIRR（内部収益率）の基準を引き上げました。ハードルレートの引き上げについては、当初、積極的に投資を行いたい現場からネガティブな反応もありましたが、不動産開発の規模が拡大していく中、金利上昇へのリスク対応は重要であり、実施しました。今後想定される利上げの範囲であれば現在のハードルレートの水準で対応は可能だと見ています。直近では、従業員に対して「金利が発生する世界への対応」という内容のメッセージを発信しました。私自身が大和ハウス工業に入社した1980年代の高金利時代の経験を踏まえながら、業績に与える影響額や、創業者の「金利は眠っている間にも働く」といった言葉を用いて、変革に対する意識の醸成を行っています。長らく低金利の環境が続いてきましたが、従業員一人ひとりが金利上昇のリスクを認識し、今後の営業活動、投資判断ができるようマインドチェンジすることが大切であると考えています。また当社では、現場への意識づけ、資産の回転率向上につなげることを目的に「社内金利制度」を設けています。管理会計の仕組みの１つですが、各セグメント、各事業所で保有する資産に対して金利を賦課させることで、現場に金利を認識させる制度です。この制度があることで、現場はよりキャッシュフローを意識し棚卸資産を回転させること、お客さまとの契約の回収条件の改善に動かなければならなくなります。金利への意識は現場にも浸透していると感じています。今後も、現場の金利への意識、資産回転率向上への意識が薄れないように、効果的な策を検討していきたいと考えています。 変わりゆくビジネスモデルと今後の成長戦略私が総資産回転率の改善は不可欠であると考えている背景には、以前は0.95倍から1.05倍の範囲内に収まっていた総資産回転率が、2020年のコロナ禍を経て、現在は0.8倍程度にまで下がっているからです。これは、投資が回収を上回っているということを意味しています。事業拡大に伴い、成長投資が回収より先行している部分はありますが、仮にこの状態が続くと、環境が変化した際の財務運営の舵取りが難しくなるリスクがあると認識しています。CFOとしては、当初第７次中期経営計画の最終年度としていた2026年度までに、万難を排して改善していきたい思いです。 海外事業における成長の方向性現在、海外事業の構成比が徐々に高まり、なかでも米国事業への投資（M&Aや不動産投資）が増えています。海外への投資については、国内での投資と比較してリスク管理がより重要であると考え、海外でのプロジェクトについては、日本国内における投資ハードルレートより投資エリアのリスクに応じた高い水準を設定しています。またモニタリング機能の強化や現地子会社との連携の機会を増やすなど、慎重に海外事業を推進しています。米国政府が導入を進めている関税については、米国の戸建住宅３社がカナダから輸入する木材が影響を受ける可能性がありますが、2025年４月にカナダ産木材は追加関税の対象外との発表もあり、現状は業績への影響は限定的であると見ています。米国の経済全体が急激な物価上昇やスタグフレーションに直面するリスクは考えられますが、人口が増加するエリアでの住宅需要は依然として強く、事業機会は多いと見ています。当社グループの成長において米国市場は引き続き重要な位置付けであり、今後も注力していきます。 国内事業の課題と対応策日本国内では、人口減少に伴う世帯数の減少などによる住宅市場の縮小や建設業界における従事者の激減は大きな課題です。当社では初任給の改定などの人財確保に向けた施策や、現場の業務効率化と生産性の向上を目指す「建設DX」の取り組みを進めています。また、事業機会としては、老朽化した建物の建替え需要などのニーズはまだまだあると考えており、中でもBIZ Livness（事業施設・商業施設など非住宅分野の売買仲介、リノベーション・リフォームなどの不動産ストック事業）をより伸ばしていく必要性があります。財務面では、戸建住宅のみならず、賃貸住宅、商業施設、事業施設でも積極的に展開している分譲事業により棚卸資産は増加傾向にあります。計画通りに進んでいない土地などに対しては、各事業部門に対応を任せるのではなく、コーポレート部門も一緒になって、全体最適を考えながら積極的に資金化を進めています。 資本戦略とROE13.0％へのストーリー資本効率としてROE13％以上と財務規律としてD/Eレシオ0.6倍程度は優先順位をつけず両立したいと考えています。ROEは株主さまやエクイティ投資家の皆さまにお約束している指標ですが、一方でD/Eレシオは、金融機関や債券保有者をはじめとするデッド投資家の皆さまに対しての責務であると考えています。ROE目標を達成するために自己資本を抑えると共に、D/Eレシオの水準も見なければならないため、そのバランスは非常に難しいと考えています。持続的な成長のための資金調達が必要な当社にとって、現在AA格である信用格付の維持は重要です。昨今の金利上昇や、特に2008年のリーマンショックの際にAA格以上でなければ社債発行ができなかったという経験などを踏まえると、今が重要な局面だと認識しております。D/Eレシオ0.6倍程度に向け資産の回転率向上、グループ内資金融通なども活用した有利子負債の圧縮を着実に進めていきます。投資が先行しているということはいずれ回収をしなければならないため、不動産売却による資金の回収、売却益の計上等、中期経営計画の期間中に様々な手を尽くしてROEとD/Eレシオの目標に向けて努力したいと考えています。 次期中期経営計画においては、どれだけの成長資金が必要であるか、また利益の積み上げによる自己資本の状況を鑑み、改めてD/Eレシオの水準を検討していきます。当社グループの成長のためには、アクセルとブレーキのバランスを考えながら、ビジネスチャンスをつかんでいくことが重要ですので、格付会社の方々を含めたステークホルダーと、丁寧なコミュニケーションをとっていく必要があると認識しています。また、2027年度からは新しいリース会計基準が適用となり、従来オペレーティング・リースとして扱われていた取引がバランスシートにも影響を与えることが想定されます。既存のD/Eレシオについても、基準が変更された時に見え方が大きく変わりますが、キャッシュフローは変わらない為、影響はないと考えています。システム変更などの社内準備は進めていますが、会計監査人とも綿密なコミュニケーションを取りながら、会計基準変更により影響を受ける取引について、より詳細な検証を行っていきます。 株主還元等により自己資本をコントロール当社グループは成長投資、株主還元ともに重要だと捉え、第７次中期経営計画では配当性向を35％以上、配当下限額も設定し、その基準を守りつつ成長投資を進めています。株価や投資案件の状況を鑑み、自社株買いについても機動的に実行することで、自己資本をコントロールし、ROE目標の達成を目指していきます。また、当社株式への投資魅力をさらに高めるとともに、当社グループのサービスをご利用いただくことによって事業内容をより深く知っていただくことを目的として、2025年３月より株主優待制度を拡充しました。株主構成を見ると、個人株主の比率は約12％に留まっており、東京証券取引所平均と比べると低い水準です。当社グループの売上高の半分は戸建住宅やマンション、賃貸住宅など、個人のお客さま向けの事業ですから、より多くの方に当社の株式を保有していただくきっかけになればと考えています。個人株主の比率が増えることで、資本コストの低減にもつながると考えています。 資本コストと株価を意識した経営の推進企業価値のさらなる向上への取り組み2025年５月に、上場来高値を更新したことを大変嬉しく思います。2025年２月に発表した第３四半期決算発表の内容が良かったことに加えて、同日にリリースした株主優待の拡充も影響したのではないかと考えています。しかし、私たちは現在の株価水準に満足していません。PERは11～12倍程度ですが、これはプライム市場上場企業の平均（16.5倍）や建設・不動産セクターの平均（建設：14.9倍、不動産：14.0倍）よりも下回っています。将来に向けた成長ストーリーをしっかりと投資家にお伝えし、最適な資本政策を追求することでさらなる株価の向上を目指していきます。※PERの数値は日本取引所グループ公開の2025年４月末時点加重平均を参照。 資本コストの改善に向けて当社グループの資本コストは約７％（CAPM理論より算出）であると認識していますが、十分なエクイティスプレッドも意識しながらROEの目標値を設定しています。成長戦略の推進の途中経過をしっかりとお見せするなどの適時適切な情報開示に加え、サステナビリティ経営の推進や強固なガバナンス体制の構築など、資本コストの低減に向けて取り組んでいきます。また、これまでの実績も含めて、当社の今後の成長性についての理解を更に深めていただけるよう、持続的な成長と企業価値の向上を追求する企業として、多様な投資家の皆さまとの建設的な対話を今後も継続していきます。 Ⅰ．財政状態 財務の状況 2024年度末の総資産は、2023年度末比で5,156億円増加し、７兆493億円となりました。その主な要因は、各事業で分譲事業を推進するため販売用不動産の仕入れを強化し、特に戸建住宅事業及び商業施設事業において棚卸資産が増加したことによるものです。負債合計については、2023年度末比で3,226億円の増加となり、４兆3,325億円となりました。その主な要因は、販売用不動産や投資用不動産の取得等のために借入金による資金調達を行ったことによるものです。純資産合計については、2023年度末比で1,929億円増加し、２兆7,167億円となりました。その主な要因は、株主配当金956億円の支払いや自己株式1,000億円の取得を行ったものの、3,250億円の親会社株主に帰属する当期純利益を計上したことによるものです。リース債務等を除く有利子負債残高は、2023年度末比で2,212億円増加し、２兆3,090億円となりました。D/Eレシオについては、0.80倍（※１）となり、0.6倍程度としている財務規律を上回っておりますが、これは成長のための積極的な投資を進めたことによるものであり、当初第７次中期経営計画の最終年度としていた2026年度（※２）において掲げた財務規律を遵守すべく、資本政策を検討してまいります。資産内訳については、棚卸資産の残高が２兆5,716億円となり、大きな割合を占める状況となっております。今後も棚卸資産や投資用不動産の取得等により、資産が増加することが見込まれますが、最適資本構成の検証により財務の健全性維持に努めてまいります。※１．公募ハイブリッド社債（劣後特約付社債）及びハイブリッドローン（劣後特約付ローン）のうち合計2,500億円について、格付上の資本性50％を考慮して算出しております。 ※２．第７次中期経営計画は、当初2026年度を最終年度とした５ヶ年計画としておりましたが、１年前倒しで終了し、2026年度を初年度とする第８次中期経営計画の公表を2026年５月に予定しております。 [ 図１ ] 第５次中期経営計画の最終年度（2018年度）との比較を行っております。 ①流動比率は137％から212％へと上昇②固定比率は151％から121％へと低下③固定長期適合率は84％から62％へと低下④自己資本は１兆5,959億円から２兆6,142億円へと成長 [ 図２ ] ①棚卸資産は9,556億円から２兆5,716億円へ増加（図３参照）②賃貸等不動産は１兆560億円から１兆3,902億円へ増加③リース債務等を除く有利子負債は7,785億円から２兆3,090億円へ増加、また自己資本に対する比率（D/Eレシオ）も0.49倍から0.80倍へ上昇（ハイブリッドファイナンスの資本性考慮後） 資産増加の分析 2024年度末の棚卸資産は２兆5,716億円となり、2018年度対比で169％の増加となりました。主な増加要因は、各事業で当社の強みの一つである「土地を起点とした複合的な事業提案力」の強化を図り、投資不動産の購入を検討されているお客様に向けた販売用不動産の仕入を増加させたことにより、特に賃貸住宅や商業施設事業において残高が増加したものです。また米国戸建住宅３社（Stanley Martin社、Trumark社、CastleRock社）において、米国住宅市場の進出エリアが順調に拡大していることも棚卸資産の増加につながっております。投資不動産は１兆5,720億円となり、2018年度対比で46％の増加となっております。内訳としては流動化不動産（※３）が１兆2,200億円で66％の増加、収益不動産（※４）が3,520億円で３％の増加となっており、流動化不動産の増加が投資不動産の増加につながっております。主な増加要因は収益ドライバーの一つである物流施設の開発投資を拡大してきたことによるものです。資産の増加は棚卸資産や投資不動産の増加によるところが大きくなっていますが、これは成長のための投資を積極的に行っていることによるものです。投資に際しては、IRRを重要な指標として意思決定しており、売却時には資金回収及び収益獲得に寄与するものと考えております。今後も、市場の環境等を踏まえながら最適なタイミングで売却を実施し、資本効率の向上に努めてまいります。※３．流動化不動産：値上がり益を得る目的で投資後、早期に売却可能な不動産。※４．収益不動産：賃貸収益を得る目的で投資・開発した不動産。 [ 図３ ] [ 図４ ] Ⅱ．キャッシュ・フロー(CF) 基本的な考え方 キャッシュ・マネジメントについては、事業活動によるキャッシュ創出額を基準として投資を行うことを基本的な考え方としております。第７次中期経営計画において、財務規律としてD/Eレシオを0.6倍程度に設定しておりますが、優良な投資機会に対しては、積極的な投資を行う必要があり、成長のための投資が先行し一時的に規律を上回ることがあります。中長期的には、0.6倍程度に有利子負債の水準をコントロールするため、社内の投資判断基準を設定、厳格に運用し、成長投資と財務健全性の維持の均衡を図っております。 キャッシュ・フローの状況 2024年度における営業活動CF（休日調整後）は4,300億円となり、2023年度に比べ1,372億円増加し、自己資本を１とした場合の営業活動CF比率は、2023年度の0.12から0.04ポイント上昇し0.16となりました。その主な要因は、法人税等の支払いや販売用不動産の取得を行ったものの、4,887億円の税金等調整前当期純利益を計上したことによるものです。投資活動CFについては、第７次中期経営計画における投資計画に基づき、賃貸等不動産等の取得や、不動産開発事業への投資を3,117億円実行したことなどにより、△4,933億円となりました。その結果、フリー・キャッシュ・フロー（営業活動CF＋投資活動CF）は△633億円となりました。財務活動CFについては、主に借入による資金調達を行ったものの、自己株式の取得や社債の償還、株主配当金の支払いなどを行ったことにより△446億円となりました。これらの結果、現金及び現金同等物の2024年度末残高は2023年度末から1,126億円減少し、3,269億円となりました。 [ 図５ ] [ 図６ ] Ⅲ．損益の状況 自己資本利益率（ROE） 当期の自己資本利益率（ROE）は12.9％となりました。当社は、当初第７次中期経営計画の最終年度としていた2026年度（※２）において、ROE13％以上を経営目標に掲げております。収益性の改善を図りながら業績を拡大することが重要であると考えており、事業ポートフォリオの最適化による成長分野への投資や、非効率資産の圧縮等、さまざまな観点から資本効率の改善に向けて取組んでまいります。また、自己株式の取得についても機動的に実行し、ROEの目標達成を目指してまいります。 [ 図７ ] ※２．第７次中期経営計画は、当初2026年度を最終年度とした５ヶ年計画としておりましたが、１年前倒しで終了し、2026年度を初年度とする第８次中期経営計画の公表を2026年５月に予定しております。 （ROE分解）売上高当期純利益率 親会社株主に帰属する当期純利益は3,250億円となり、2018年度からの７年間の年平均成長率は5.4％となりました。退職給付会計における数理計算上の差異の影響もありますが、当期純利益率については6.0％となりました。依然として資材価格や労務費の高騰による影響を受けておりますが、各事業において価格転嫁等の取組みを進めており利益率の改善につながっております。 [ 図８ ] （ROE分解）総資産回転率 売上高は５兆4,348億円となり、2018年度からの７年間の年平均成長率は4.6％となりました。総資産回転率（※５）については、前期の0.82回より0.02回低下し0.80回となりました。当社グループの事業は、投資が不要な建設請負事業から、不動産開発事業のように先行投資が必要な事業の割合が増加してきており、売上高に占める開発物件売却の割合も増加してきております（図10参照）。さらに土地建物を販売する分譲事業を強化しており、このビジネスモデルの変革により回転率は低下することが見込まれますが、ストックとフローのバランスを取りながら棚卸資産の販売促進や投資不動産の売却、政策保有株式の売却等、資産の効率的な活用の徹底に引き続き取組み、改善を図ってまいります。※５．総資産は期中平均で算出。 [ 図９ ] [ 図10 ] （ROE分解）財務レバレッジ 自己資本は２兆6,142億円となり、2018年度からの７年間の年平均成長率は8.6％となりました。財務レバレッジ（※６）は、前期と比べて0.5ポイント上昇し、268.9％となりました。D/Eレシオを財務規律として設定することで、財務レバレッジをコントロールしながら、成長投資への資金を確保し、財務基盤の強化に努めます。※６．総資産及び自己資本は期中平均で算出。 [ 図11 ] 投下資本利益率（ROIC） 税引後営業利益（NOPAT）（※７）は、3,792億円となり、投下資本（自己資本＋有利子負債）（※８）４兆7,245億円に対する利益率（ROIC）は8.0％となりました。株主資本コストを上回る資本効率でリターンに結び付けるために、現場においては図13に示すような通常業務の改善に「凡事徹底」で取組み、ROICの向上に努めてまいります。※７．税引後営業利益（NOPAT）:営業利益×（１-実効法人税率）※８．投下資本は期中平均で算出。 [ 図12 ] [ 図13 ] 海外業績 海外事業における売上高は9,050億円、営業利益は517億円となり、2018年度からの７年間における年平均成長率は売上高21.7％、営業利益26.0％となりました。当社業績に占める海外事業の割合も上昇傾向にあり、売上高については2024年度では16.7％と、2018年度より10ポイント上昇しております。当社は米国の住宅会社のM&Aや海外での不動産開発等、海外事業に積極的に取組んでおります。第７次中期経営計画においては、地域密着型の海外事業による成長の加速を重点テーマの一つとしており、当初最終年度としていた2026年度（※２）には、海外売上高１兆円・営業利益1,000億円を目指しております。※２．第７次中期経営計画は、当初2026年度を最終年度とした５ヶ年計画としておりましたが、１年前倒しで終了し、2026年度を初年度とする第８次中期経営計画の公表を2026年５月に予定しております。 [ 図14 ] [ 図15 ] Ⅳ．事業別経営成績 収益性分析 営業利益においては、賃貸住宅、商業施設、事業施設事業の３つのセグメントで全体の約80％近くを占めております。戸建住宅事業においては、米国で引渡戸数が堅調に増加、収益性も改善しております。国内では新設住宅着工戸数の減少が見込まれるものの、請負住宅と分譲住宅それぞれの特性を活かした販売を進め、利益率の改善を図っております。 [ 図16 ] セグメント資産に対する営業利益率 セグメント資産に対する営業利益率については、分譲事業の推進により棚卸資産残高は増えているものの、請負事業や賃貸管理事業の利益貢献度の高い賃貸住宅事業が特に高い数値を示しております。事業施設事業については、物流施設やデータセンター等の市場の成長に対応し、長期大型開発へ積極的な投資を行っております。現在は取得済みの土地に係る建設投資を進めていることから、現時点における資産利益率は低い水準となっておりますが、今後の投資回収期にはキャッシュ・フローに大きく寄与してくることを見込んでおります。 [ 図17 ] 事業投資の状況 事業投資の状況としては、持続的成長を見据え積極投資を維持し、収益ドライバーである物流施設を中心とした事業施設事業と地域ポテンシャルを引き出し雇用創出や賑わいに貢献する商業施設事業への開発投資を拡大しております。また、これらの事業によって創出された資金を活用し、新たな収益の柱として育成すべく新規事業や海外事業等への投資も併せて実施しております。 [ 図18 ] Ⅴ．株主還元及び株価の状況 株主還元 当社は、第７次中期経営計画においては、配当性向を35％以上として業績に連動した利益還元を行うこととしております。2024年度は、年間配当金額150円、配当性向29.2％とし、15期連続の増配を実現いたしました。配当性向は29.2％となりましたが、退職給付会計における数理計算上の差異の影響を除くと37.1％となります。また、21百万株（取得価額1,000億円）の自己株式の取得を行いました。加えて2025年２月には株主優待制度の拡充として、株主優待券の贈呈枚数増加と、長期保有インセンティブの新設を決定しております。今後も安定的な配当の維持に努めるとともに、機動的な自己株式の取得を検討してまいります。 [ 図19 ] 注　退職給付会計の数理計算上の差異の影響を除いて配当金額を決定しております。 株価純資産倍率（PBR） １株当たり純資産（BPS）は4,226.17円となり、2018年度からの７年間の年平均成長率は9.9％、また株価純資産倍率（PBR）は、1.17倍となりました。現状の株価には満足せず、継続してROEの向上と事業ポートフォリオの最適化による資本効率の向上への取組みを進め、加えて財務健全性やガバナンスの強化、IR活動を通じた投資家の皆様との対話により、今後も企業価値の最大化を図ってまいります。 [ 図20 ] [ 図21 ] 2015201620172018201920202021202220232024時価総額（億円）21,01621,20627,25423,35917,77921,20320,98720,51728,97130,545最高株価（円）3,6543,3674,5944,2933,8193,5523,9003,3204,7185,175最低株価（円）2,326.02,500.53,0963,1192,230.52,332.03,0372,907.53,0803,633 注　最高・最低株価は、2022年４月３日以前は東京証券取引所市場第一部におけるものであり、2022年４月４日以降は東京証券取引所プライム市場におけるものです。なお、時価総額は期末株価終値×期末発行済株式数（自己株式控除後）としております。 Ⅵ．中期経営計画進捗 当社は、2022年度を初年度とする５ヵ年計画「第７次中期経営計画（※２）」を推進しております。３年目となる2024年度は、売上高は５兆4,348億円と４期連続の増収、退職給付会計における数理計算上の差異等の影響を除く営業利益は4,450億円と４期連続の増益となっており、ともに過去最高を更新することができました。原材料・エネルギー価格の高騰や金融資本市場の変動等の影響により厳しい事業環境が続きますが、計画達成に向けて、「収益モデルの進化」「経営効率の向上」「経営基盤の強化」の３つの経営方針を掲げ、持続的な成長モデルの実現に向け、海外事業の更なる進展や、地域を活性化させる複合再開発の推進、カーボンニュートラルの実現に向けた取組み等、各施策を実施してまいります。※２．第７次中期経営計画は、当初2026年度を最終年度とした５ヶ年計画としておりましたが、１年前倒しで終了し、2026年度を初年度とする第８次中期経営計画の公表を2026年５月に予定しております。 財務目標 [ 図22 ]注　営業利益・当期純利益・配当性向は退職給付会計における数理計算上の差異等の影響を除く。当期純利益は親会社株主に帰属する当期純利益。D/Eレシオは、ハイブリッドファイナンスの資本性考慮後。 事業別業績目標 [ 図23 ]注　営業利益は退職給付会計における数理計算上の差異等の影響を除く。