事業の概要
- 惣菜の製造・販売事業ロック・フィールドは、サラダやフライ、和惣菜、コロッケ、アジア料理、フレッシュジュース、冷凍食品など、多岐にわたる惣菜の製造と販売を主な事業としています。百貨店や駅ビルを中心に展開する「RF1」や「いとはん」などのブランドを通じて、消費者に高品質な惣菜を提供し、日々の食卓を豊かにすることを目指しています。
- 多様なブランド展開同社は「RF1」「グリーン・グルメ」「いとはん」「神戸コロッケ」「融合」「ベジテリア」「RFFF」といった複数のブランドを展開しており、それぞれのブランドが特定の食のジャンルやニーズに対応しています。これにより、幅広い顧客層にアプローチし、多様な食のシーンで収益を上げています。
- 国内外での事業展開国内での惣菜製造・販売に加え、連結子会社である岩田（上海）餐飲管理有限公司を通じて中国でも惣菜の製造・販売を行っています。これにより、国内市場だけでなく、成長が見込まれる海外市場にも事業を拡大し、収益源の多様化を図っています。
出典: FY2025 有価証券報告書（AI要約）
セグメント構成
- 惣菜事業の単一セグメントロック・フィールドグループは、惣菜の製造・販売を主軸とする単一の事業セグメントで構成されています。これは、グループ全体の事業活動が惣菜に関連する領域に集中していることを示しており、セグメント別の詳細な財務情報は開示されていません。
- 多様なブランド展開この単一セグメントの中で、「RF1（アール・エフ・ワン）」を基幹ブランドとし、洋惣菜、和惣菜、コロッケ、アジア料理、フレッシュジュース、冷凍食品など、幅広いジャンルの惣菜を複数のブランドで展開しています。これにより、多様な顧客ニーズに対応し、市場での競争力を高めています。
- 国内外での事業展開国内市場での惣菜製造・販売が中心ですが、連結子会社である岩田（上海）餐飲管理有限公司を通じて中国でも惣菜事業を展開しています。これにより、地理的な事業範囲を拡大し、将来的な成長機会を追求していると考えられます。
有価証券報告書「事業の内容」の全文を見る（年度切替）
３【事業の内容】 当社の企業集団は、当社と子会社２社で構成され、惣菜の製造・販売を行っております。 販売業態といたしましては、サラダ、フライ、料理等の洋惣菜を中心とした基幹ブランド「ＲＦ１（アール・エフ・ワン）」、当社ブランドのセレクトショップ「グリーン・グルメ」、日本の食文化をさらだを中心に提案する和惣菜ブランド「いとはん」、素材と製法にこだわったコロッケを中心としたブランド「神戸コロッケ」、アジア料理を専門とした惣菜ブランド「融合」、野菜や果物を手軽に摂れるフレッシュジュースとスープのブランド「ベジテリア」、「食を通じて日本を旅する」をコンプトにしたサラダブランド「Umi & Yama Kitchen」、冷凍食品ブランド「ＲＦＦＦ（ルフフフ）」を展開しております。 連結子会社である岩田（上海）餐飲管理有限公司は中国で惣菜の製造・販売を行っております。 なお、当社グループは惣菜事業の単一セグメントであるため、セグメント別の記載を省略しております。 事業の系統図は次のとおりであります。
事業の優位性（モート）
事業の質（有価証券報告書から抽出）
数字に出ない事業の性質を、同じ物差しで全銘柄そろえています。FY2025時点の記載が出典です。
| 価格決定力値上げを通せるか。強いほどインフレ耐性が高い | 中程度 生活者の変化や食のトレンドを先読みした新価値惣菜の提案により価格決定権を維持。 |
|---|---|
| 参入障壁新規参入を阻む要因の種類 | ブランド 「RF1」「いとはん」「神戸コロッケ」など多様なブランド展開による顧客認知と信頼。 |
| 景気敏感度業績が景気循環にどれだけ振られるか | ディフェンシブ |
| 設備投資の性質稼いだ現金がどれだけ設備維持に消えるか | 混合 |
| 規制依存規制は障壁にも足枷にもなる | 中程度 |
会社が挙げる主要リスク：マーケットの変化への対応遅れによる競争力低下 ／ 原材料の調達停滞や価格高騰 ／ 食の安心・安全に関わる問題発生
同じ条件で他の銘柄を探す → 定性スクリーニング（価格決定力・参入障壁・景気敏感度などで絞り込めます）
モート総合 10 / 25 5類型それぞれの強度と、そう判定した根拠
無形資産★★★☆☆
「RF1」「柿安ダイニング」などのブランド力は、高品質な惣菜というイメージを確立しており、顧客のロイヤルティを高めている。特に「RF1」は、デパ地下惣菜の代表格として長年の信頼を得ている。
スイッチングコスト★★★☆☆
高級惣菜市場において、ロック・フィールドの製品は品質、味、見た目の点で高い評価を得ており、顧客は一度その品質に慣れると、他社製品への乗り換えに抵抗を感じやすい。特に贈答用としての需要は、ブランドへの信頼が乗り換え障壁となる。
ネットワーク効果☆☆☆☆☆
惣菜の製造・販売事業であり、ユーザーが増えることでサービス価値が向上するようなネットワーク効果は基本的に発生しない。
コスト優位★☆☆☆☆
セントラルキッチン方式による効率化や、原材料の共同購入などを一定程度行っている可能性はあるが、高級食材の使用や品質維持のためのコストを考慮すると、他社に対する圧倒的なコスト優位性を築くことは難しい。
規模の経済★★★☆☆
デパ地下を中心に全国に多数の店舗を展開しており、一定の規模の経済を享受している。特に、主要都市でのブランド認知度と店舗網は、新規参入者にとって大きな障壁となりうる。
- 多ブランド戦略による市場浸透同社は「RF1」をはじめとする複数のブランドを展開しており、洋惣菜から和惣菜、コロッケ、ジュース、冷凍食品に至るまで、幅広い食のニーズに対応しています。これにより、多様な顧客層を獲得し、市場における存在感を高めていると考えられます。
- 品質と安全へのこだわり有価証券報告書には、食の安心・安全確保のための品質保証部による監査や、取引先との連携体制の構築が記載されています。これは、食の安全に対する消費者の高い意識に応え、ブランドへの信頼を構築する上で重要な競争優位性となると考えられます。
- 国内外の販売チャネル百貨店や駅ビルといった主要な販売チャネルに加え、オンラインショップや外販（卸）の取引拡大、さらには中国市場への展開も行っています。これにより、顧客との接点を増やし、多様な販売機会を創出している可能性があります。
出典: FY2025 有価証券報告書（AI要約）
経営戦略
有価証券報告書「経営方針・対処すべき課題・MD&A」の全文を見る（年度切替）
経営方針・経営戦略
１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。 (1）経営方針当社グループは、以下の企業理念・価値観のもと、株主・顧客・取引先・従業員等全てのステークホルダーの信頼と期待に応えるべく、惣菜を通じて健康で豊かなライフスタイルの提案を行ってまいります。 また、取り巻く経営環境が大きく変化する中、2022年に「ビジョン２０３０」を策定いたしました。 「ビジョン２０３０」の実現に向け、第２フェーズとなる中期経営計画（2026年４月期～2028年４月期）では、これまで培ってきたビジネスモデルを更に磨きながら、既成の枠にとらわれることなく、食の楽しみや食を通じた幸せをお届けし、持続的に成長する食の会社を目指してまいります。 (2）経営戦略中期経営計画（2026年４月期～2028年４月期）におきましては、2030年に目指す姿「ビジョン２０３０」の実現に向けた具体的な戦略として、「成長へ繋げる改革」と「未来へのチャレンジ」の両立を基本方針とし、３つの戦略テーマ「既存業態の利益率向上」「新たな市場領域への拡大」「人財の活躍促進」を推進することで、事業構造の改革と、人財の活躍促進に取り組んでまいります。 １．既存業態の利益率向上百貨店、駅・駅ビル等の展開において、基幹ブランド「ＲＦ１」を中心にサラダの独自性・付加価値の更なる追求を図るとともに、「神戸コロッケ」「融合」ブランドのコンパクトモデル出店を行います。また、ファクトリーにおいては設備稼働の向上やオペレーションの効率化による生産性向上を図ります。加えて、店舗では顧客満足向上を目指しサービスを強化するとともに、ロック・フィールドメンバーズの会員に対して、アプリ等を活用したプロモーションによる来店・利用促進を図ります。これらの取り組みにより売上・利益の最大化を目指します。 ２．新たな市場領域への拡大冷凍食品の拡大に向けて新カテゴリーの商品開発に取り組むとともに、外販・ＥＣにおける配荷の拡大を図ります。また、若い世代に向けた新ブランド「Umi & Yama Kitchen」の１号店を出店し、これまでとは異なるマーケットにおける認知拡大を通して新たな顧客づくりに取り組んでまいります。 ３．人財の活躍促進人財を価値創造の源泉と捉え、個人の成長を通じて当社グループの持続的成長の実現を目指すという人的資本経営の基本方針のもと、店舗や生産現場における専門能力向上に向けた施策を実施し、プロフェッショナル人財の育成と活躍促進を進めてまいります。 また、当社グループは中長期的な企業価値の向上に向けて、環境への配慮、社会的課題の解決、ガバナンス 等の要素を含むサステナビリティ課題への対応が重要な経営課題であるとの考えに基づき、 2022年に設定した「重点領域・重点課題」の見直しを行い、 2024年に４領域11項目の「マテリアリティ」を再設定し、年度事業計画や中期経営計画に反映させていくこととしております。 領域マテリアリティ項目新しい価値の創造・ライフスタイル・価値観の多様化に応じた新価値提案・魅力ある「惣菜」の創造による市場・顧客開拓地域環境と産業の共生・持続可能な調達活動・持続可能な国内農業への貢献・脱炭素・循環型社会への貢献持続可能な成長を支える経営基盤・企業価値向上のための戦略立案と実行の強化・事業運営の効率化とオペレーションの最適化・経営スキルの定義と次世代リーダーの育成・持続可能な成長を支えるガバナンスの強化人財の活躍促進・多様な人財が共創できる環境づくり・従業員エンゲージメントの向上 (3）経営環境及び優先的に対処すべき事業上の課題当社グループを取り巻く経営環境は、少子高齢化や人口減少の進展に加え、単身世帯・共働き世帯の増加など、ライフスタイルの変化により、食に対するニーズの多様化が進んでおります。また、原材料価格やエネルギー価格の高止まり、人手不足の深刻化に伴う人件費の上昇など、事業運営コストの増加が継続することが見込まれております。中食・惣菜業界におきましては、調理時間の短縮や利便性への需要の高まりを背景に、今後も一定の規模を維持すると考えられます。しかしながら、需要構造は変化しており、ハレの日需要に加え、日常の食事を支えるインフラとしての役割が一層求められるようになっております。このような環境のもと、当社グループは、売上の約95%を占める百貨店や駅ビルを中心とした直営店舗における来店客数の回復が重要課題であると認識しており、主力商品であるサラダを軸に商品とコミュニケーションの連動等により、日常使いのお店としてのご来店のきっかけを創出し、ご利用機会の拡大を図ってまいります。 (4）経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標 当社グループは、事業を継続的に発展させていくためには、生販一体のビジネスモデルの強みを活かしながら生産性の向上を図り、持続的な収益力の強化と資本効率の向上を実現していくことが重要であると考えております。このため、事業活動における収益性を示す「連結営業利益率」と、株主資本の効率的な活用状況を示す「ＲＯＥ（自己資本利益率）」を重要な経営指標として位置付けており、中期経営計画（2026年４月期～2028年４月期）の最終年度におきましては、連結営業利益率5.0％、ＲＯＥ6.0％以上の達成を目標として掲げ、収益性と資本効率の両面から企業価値の向上に取り組んでおります。
対処すべき課題
１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。 (1）経営方針当社グループは、以下の企業理念・価値観のもと、株主・顧客・取引先・従業員等全てのステークホルダーの信頼と期待に応えるべく、惣菜を通じて健康で豊かなライフスタイルの提案を行ってまいります。 また、取り巻く経営環境が大きく変化する中、2022年に「ビジョン２０３０」を策定いたしました。 「ビジョン２０３０」の実現に向け、第２フェーズとなる中期経営計画（2026年４月期～2028年４月期）では、これまで培ってきたビジネスモデルを更に磨きながら、既成の枠にとらわれることなく、食の楽しみや食を通じた幸せをお届けし、持続的に成長する食の会社を目指してまいります。 (2）経営戦略中期経営計画（2026年４月期～2028年４月期）におきましては、2030年に目指す姿「ビジョン２０３０」の実現に向けた具体的な戦略として、「成長へ繋げる改革」と「未来へのチャレンジ」の両立を基本方針とし、３つの戦略テーマ「既存業態の利益率向上」「新たな市場領域への拡大」「人財の活躍促進」を推進することで、事業構造の改革と、人財の活躍促進に取り組んでまいります。 １．既存業態の利益率向上百貨店、駅・駅ビル等の展開において、基幹ブランド「ＲＦ１」を中心にサラダの独自性・付加価値の更なる追求を図るとともに、「神戸コロッケ」「融合」ブランドのコンパクトモデル出店を行います。また、ファクトリーにおいては設備稼働の向上やオペレーションの効率化による生産性向上を図ります。加えて、店舗では顧客満足向上を目指しサービスを強化するとともに、ロック・フィールドメンバーズの会員に対して、アプリ等を活用したプロモーションによる来店・利用促進を図ります。これらの取り組みにより売上・利益の最大化を目指します。 ２．新たな市場領域への拡大冷凍食品の拡大に向けて新カテゴリーの商品開発に取り組むとともに、外販・ＥＣにおける配荷の拡大を図ります。また、若い世代に向けた新ブランド「Umi & Yama Kitchen」の１号店を出店し、これまでとは異なるマーケットにおける認知拡大を通して新たな顧客づくりに取り組んでまいります。 ３．人財の活躍促進人財を価値創造の源泉と捉え、個人の成長を通じて当社グループの持続的成長の実現を目指すという人的資本経営の基本方針のもと、店舗や生産現場における専門能力向上に向けた施策を実施し、プロフェッショナル人財の育成と活躍促進を進めてまいります。 また、当社グループは中長期的な企業価値の向上に向けて、環境への配慮、社会的課題の解決、ガバナンス 等の要素を含むサステナビリティ課題への対応が重要な経営課題であるとの考えに基づき、 2022年に設定した「重点領域・重点課題」の見直しを行い、 2024年に４領域11項目の「マテリアリティ」を再設定し、年度事業計画や中期経営計画に反映させていくこととしております。 領域マテリアリティ項目新しい価値の創造・ライフスタイル・価値観の多様化に応じた新価値提案・魅力ある「惣菜」の創造による市場・顧客開拓地域環境と産業の共生・持続可能な調達活動・持続可能な国内農業への貢献・脱炭素・循環型社会への貢献持続可能な成長を支える経営基盤・企業価値向上のための戦略立案と実行の強化・事業運営の効率化とオペレーションの最適化・経営スキルの定義と次世代リーダーの育成・持続可能な成長を支えるガバナンスの強化人財の活躍促進・多様な人財が共創できる環境づくり・従業員エンゲージメントの向上 (3）経営環境及び優先的に対処すべき事業上の課題当社グループを取り巻く経営環境は、少子高齢化や人口減少の進展に加え、単身世帯・共働き世帯の増加など、ライフスタイルの変化により、食に対するニーズの多様化が進んでおります。また、原材料価格やエネルギー価格の高止まり、人手不足の深刻化に伴う人件費の上昇など、事業運営コストの増加が継続することが見込まれております。中食・惣菜業界におきましては、調理時間の短縮や利便性への需要の高まりを背景に、今後も一定の規模を維持すると考えられます。しかしながら、需要構造は変化しており、ハレの日需要に加え、日常の食事を支えるインフラとしての役割が一層求められるようになっております。このような環境のもと、当社グループは、売上の約95%を占める百貨店や駅ビルを中心とした直営店舗における来店客数の回復が重要課題であると認識しており、主力商品であるサラダを軸に商品とコミュニケーションの連動等により、日常使いのお店としてのご来店のきっかけを創出し、ご利用機会の拡大を図ってまいります。 (4）経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標 当社グループは、事業を継続的に発展させていくためには、生販一体のビジネスモデルの強みを活かしながら生産性の向上を図り、持続的な収益力の強化と資本効率の向上を実現していくことが重要であると考えております。このため、事業活動における収益性を示す「連結営業利益率」と、株主資本の効率的な活用状況を示す「ＲＯＥ（自己資本利益率）」を重要な経営指標として位置付けており、中期経営計画（2026年４月期～2028年４月期）の最終年度におきましては、連結営業利益率5.0％、ＲＯＥ6.0％以上の達成を目標として掲げ、収益性と資本効率の両面から企業価値の向上に取り組んでおります。
MD&A（経営者による分析）
４【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】（１）経営成績等の状況の概要当連結会計年度における当社グループの財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下「経営成績等」という。）の状況の概要は次のとおりであります。 ①経営成績の状況当連結会計年度における我が国経済は、雇用・所得環境の改善や各種政策の効果を背景に、緩やかな回復基調で推移いたしました。一方で、米国の関税政策の影響や金融・資本市場の変動に加え、中東情勢の緊迫化に伴う資源価格の高止まりや供給面への影響懸念等により、景気の先行きは依然として不透明な状況が続いております。中食・惣菜業界におきましては、原材料価格や人件費の上昇に加え、物価高騰による消費者の節約志向が継続しており、引き続き厳しい状況となっております。このような経営環境のもと、当社グループは、「ビジョン２０３０」達成に向けた第二フェーズとなる３か年の中期経営計画を策定し、「既存業態の利益率向上」「新たな市場領域への拡大」「人財の活躍促進」の３つの戦略テーマに取り組んでおります。初年度である2026年４月期は、「既存業態の利益率向上」として商品設計及び販売価格の見直しや製造工程の改善を行い、「新たな市場領域への拡大」として2025年10月に新ブランド「Umi & Yama Kitchen」の１号店をグランフロント大阪（大阪市）に出店いたしました。また、「人財の活躍促進」として社内公募制度の活用等によりチャレンジの促進と働きがいのある環境づくりを推進いたしました。以上の結果、都市部店舗の売上は概ね好調に推移したものの、百貨店の閉店に伴う退店や消費者の節約志向の影響が継続している地方・郊外の店舗の売上は前連結会計年度を下回る水準で推移したことから、当連結会計年度の売上高は51,096百万円（前期比0.2％減）となりました。利益面につきましては、上述の「既存業態の利益率向上」の取り組みによって一定の効果はあげたものの、時給単価の上昇に伴うパート人件費の増加に加え、店舗レジの更新に伴う減価償却費の増加等により販売費及び一般管理費が増加したことで、全体のコスト上昇を吸収するには至らず、営業利益は780百万円（前期比37.2％減）、経常利益は800百万円（前期比38.5％減）、親会社株主に帰属する当期純利益は98百万円（前期比69.9％減）となりました。なお、当連結会計年度におきましては、特別損失として固定資産の減損損失249百万円及び海外連結子会社の解散に伴う損失見込額として関係会社清算損53百万円及び貸倒引当金繰入額５百万円を計上しております。 主な業態別の概況は以下のとおりであります。当社は、百貨店、駅・駅ビル等における販売業態として「ＲＦ１」「グリーン・グルメ」「いとはん」「神戸コロッケ」「融合」「ベジテリア」「Umi & Yama Kitchen」を店舗展開しております。 「ＲＦ１」におきましては、多様化するマーケットや食シーンへの対応を目的に、価格帯の幅を広げる品揃えの見直しや、軽やかでありながら、一食分の食事として満足できるサラダ「ハーブチキンのプロテインサラダ」などを展開いたしました。また、2025年３月11日に業務提携したカゴメ株式会社との協業の一環として、2025年８月31日の「野菜の日」と2026年１月31日の「愛菜の日」には、同社製品やトマトを使用した特別商品を通じて、美味しく健康的なサラダを提案いたしました。 「グリーン・グルメ」におきましては、セレクトショップとして季節の素材を活かした各ブランドの和・洋・アジアのサラダや料理を品揃えするとともに、弁当の展開を拡大いたしました。 「いとはん」におきましては、日本の食文化を活かした和さらだ「兵庫県水揚げほたるいかと春野菜の貝だし和え」や、食卓に取り入れやすいおかず「豚ヒレと春キャベツの甘辛味噌だれ」、予約限定商品「国産栗の栗ごはん 茶漬けだし付き」などを提案いたしました。 「神戸コロッケ」におきましては、来店のきっかけづくりとなる商品として、季節野菜のコロッケに加えて、「どらコロ とうもろこしクリーム」や「ふわもちコロ」といった他社にはない特徴あるコロッケを提案いたしました。 「融合」におきましては、パクチーやレモングラス、魚醤といったアジア各国のユニークな食材の香りや食感を活かし、食卓のメインとなる料理「海老のスパイスフレーク揚げ」「グリーンカレー香る クリスプチキン」などを提案いたしました。 「ベジテリア」におきましては、不足しがちな野菜や果物を手軽に摂れるKENKOサポートブランドとして、「野菜の王様」と言われるケールと季節の果物（ネーブル、いちご）を組み合わせたジュースや、季節に合わせたジュース「グレープフルーツ＆ざくろ」を提案いたしました。 「Umi & Yama Kitchen」におきましては、「食を通じて日本を旅する」をコンセプトに、肉・魚などのメインとたっぷりの野菜・玄米を組み合わせ、日本の伝統的な調理法と食材を活かした、一杯で満足できるバランスの良いサラダとして「桜島スパイシーチキンのコブサラダ」などを提案いたしました。 その他の業態別の概況は、以下のとおりであります。 「外販（卸）」におきましては、冷凍食品ブランド「ＲＦＦＦ（ルフフフ）」や「神戸コロッケ」に加え、当社店舗で販売しているサラダのパック商品や「作るを楽しむSALAD」（キットサラダ）を、グルメスーパーを中心に提案することで、新規取引先及び取扱い店舗数を拡大いたしました。その他、ケータリングの営業活動を強化することにより、新規顧客の獲得に繋がりました。 「その他」におきましては、ロック・フィールドオンラインショップにて、世界中の団らんを彩ってきた料理をセットにした定期便「あの国の愛されごはん」や、若い世代をメインターゲットとした「香る休日ブランチ スパイス＆ハーブ」を、月ごとに異なるメニューで１月から４月まで提案いたしました。連結子会社である岩田（上海）餐飲管理有限公司におきましては、中国の厳しい雇用・所得環境により個人消費が落ち込み、百貨店への来店客数が減少する中、日常的にお求めやすい価格帯の商品を拡充するとともに、サラダを中心とした新商品の提案を季節、歳時記ごとに行いました。 なお、当社グループは惣菜事業の単一セグメントであるため、セグメント別の記載を省略しております。 ②財政状態の状況（単位：百万円） 前連結会計年度末当連結会計年度末比較増減[資産の部] 流動資産 固定資産 資産合計 18,78616,52135,308 18,55916,30734,866 △227△214△441 [負債・純資産の部] 流動負債 固定負債 負債合計 5,526 8726,399 5,517 7366,253 △9△135△145 純資産合計 28,90828,612△295 当連結会計年度末の資産合計は、前連結会計年度末と比べて441百万円減少し、34,866百万円となりました。これは主に、現金及び預金の減少441百万円、棚卸資産の増加151百万円等による流動資産の減少227百万円及び、建物及び構築物の減少287百万円等による有形固定資産の減少227百万円、無形固定資産の減少47百万円、投資その他の資産の増加60百万円による固定資産の減少214百万円によるものであります。 負債合計は、前連結会計年度末と比べて145百万円減少し、6,253百万円となりました。これは主に、ポイント引当金の減少156百万円、長期借入金の減少100百万円、未払法人税等の増加97百万円、買掛金の増加95百万円等によるものであります。 純資産合計は前連結会計年度末と比べて295百万円減少し、28,612百万円となりました。これは主に、配当金の支払による利益剰余金の減少601百万円、親会社株主に帰属する当期純利益による利益剰余金の増加98百万円、その他有価証券評価差額金の増加194百万円等によるものであります。 以上の結果、自己資本比率は82.1％、１株当たり純資産額は1,094円58銭となりました。 ③キャッシュ・フローの状況（単位：百万円） 前連結会計年度当連結会計年度比較増減営業活動によるキャッシュ・フロー2,0272,315288投資活動によるキャッシュ・フロー△1,403△1,714△310財務活動によるキャッシュ・フロー△1,192△1,026166フリーキャッシュ・フロー 624 601△22 当連結会計年度末における現金及び現金同等物は、前連結会計年度末に比べて441百万円減少し、12,754百万円となりました。当連結会計年度における各キャッシュ・フローの状況とそれらの要因は次のとおりであります。 （営業活動によるキャッシュ・フロー） 営業活動によるキャッシュ・フローは2,315百万円の収入（前期は2,027百万円の収入）となりました。これは主に、税金等調整前当期純利益492百万円、減価償却費1,924百万円、減損損失249百万円、ポイント引当金の減少額156百万円、棚卸資産の増加額150百万円、法人税等の支払額198百万円等によるものであります。 （投資活動によるキャッシュ・フロー） 投資活動によるキャッシュ・フローは1,714百万円の支出（前期は1,403百万円の支出）となりました。これは主に、有形固定資産の取得による支出1,385百万円、無形固定資産の取得による支出178百万円等によるものであります。 （財務活動によるキャッシュ・フロー） 財務活動によるキャッシュ・フローは1,026百万円の支出（前期は1,192百万円の支出）となりました。これは主に配当金の支払額597百万円、長期借入金の返済による支出100百万円、リース債務の返済による支出328百万円等によるものであります。 ④生産、受注及び販売の実績a.生産実績当連結会計年度の生産実績について、当社グループは単一セグメントとしているため、製品別に示すと次のとおりであります。なお、同一製品が複数業態で販売されるため、業態別の生産実績は記載しておりません。 製品別生産高（百万円）前年同期比（％）サラダ23,78199.3デイリー惣菜16,56999.5フライ9,028100.7神戸コロッケ4,232104.2ベジテリア1,10894.2合計54,71999.8（注）金額は販売価格によっております。 b.受注実績当社グループでは見込み生産を行っておりますので該当事項はありません。 c.販売実績当連結会計年度の販売実績について、当社グループは単一セグメントとしているため、業態別に示すと次のとおりであります。 業態別販売高（百万円）前年同期比（％）ＲＦ１サラダ16,44998.8 フライ6,256101.4 その他惣菜8,976106.0 小計31,683101.3グリーン・グルメ9,75195.7いとはん3,61399.9神戸コロッケ2,972100.0融合88996.1ベジテリア 82492.8Umi & Yama Kitchen23－外販（卸）833113.2その他50489.2合計51,09699.8（注）総販売実績に対し、10％以上に該当する販売先はありません。 （２）経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものであります。 ①財政状態及び経営成績の状況に関する認識及び分析・検討内容 当連結会計年度における当社グループを取り巻く事業環境は、物価上昇の継続に伴う生活防衛意識の高まりや、価値観の多様化を背景として、消費者の購買行動が一段と変化いたしました。中食市場全体の需要は底堅く推移したものの、消費者は利用シーンや目的に応じて「価格」と「価値」を使い分ける傾向を強めており、スーパーマーケットやコンビニエンスストアなどを含めた購買機会の選別が進んでおります。また、天候要因による来店客数の変動幅の拡大や、デジタル活用の進展による購買行動の多様化など、需要の変動性は従来以上に高まっております。 このような環境のもと、当社グループは、祝祭日や週末の需要においては引き続き強みを有している一方、平日を中心とした日常利用の拡大を課題として認識しております。また、天候や生活者の購買行動の変化により需要変動が拡大する中、店舗・ファクトリーを中心とした人件費や設備費などの固定費負担が大きい事業構造により、収益性が需要動向の影響を受けやすい状況にあります。このため、持続的な成長と収益性の向上に向け、日常利用の拡大による需要の平準化と、需要変動に柔軟に対応できる事業構造の変革が必要であると認識しております。 このような認識のもと、当社グループは既存事業において、基幹ブランド「ＲＦ１」を中心とした売場の魅力向上や品揃えの最適化に取り組むとともに、次世代の顧客層との新たな接点の獲得に向け、新ブランド「Umi&Yama kitchen」をグランフロント大阪に出店いたしました。また、新たな市場領域への拡大に向けて取り組んでいる外販（卸）におきましては、「ＲＦＦＦ（ルフフフ）」及び「神戸コロッケ」の販売チャネルの拡大と並行し、キットサラダを中心とした冷蔵食品の提案を進めてまいりました。 前連結会計年度（百万円）売上高比率（％）当連結会計年度（百万円）売上高比率（％）売上高51,184－51,096－売上原価21,79542.621,79642.7売上総利益29,38857.429,29957.3販売費及び一般管理費28,14555.028,51855.8営業利益1,2422.47801.5経常利益1,3012.58001.6税金等調整前当期純利益6411.34921.0親会社株主に帰属する当期純利益3290.6980.2 経営成績の分析ａ．売上高 当連結会計年度における売上高は、既存業態の店舗において、消費者の節約志向や生活防衛意識の高まりを背景に、主に郊外・地方都市の百貨店及び郊外の駅ビル店舗で来店客数が減少したこと等により、前連結会計年度比0.2％減の51,096百万円となりました。 ｂ．営業利益 当連結会計年度の営業利益は、前連結会計年度比37.2%減益の780百万円となりました。生産及び販売オペレーションの効率化は進んだものの、計画していた売上高の未達や、店舗における人件費単価の上昇、システム関連費用や減価償却費の増加などの影響を吸収するには至らず、売上原価率は前連結会計年度と比べて0.1ポイント上昇、販売費及び一般管理費率は0.8ポイント上昇しました。 ｃ．親会社株主に帰属する当期純利益 当連結会計年度は収益性の低下した店舗に係る固定資産の減損損失249百万円、海外連結子会社の解散に伴う損失見込額として、関係会社清算損53百万円及び貸倒引当金繰入額５百万円を特別損失に計上した結果、親会社株主に帰属する当期純利益は前連結会計年度に比べて69.9%減益の98百万円となりました。 ｄ．経営指標の達成状況 当社グループの経営方針、経営戦略の進捗状況を評価するための指標及び目標は以下のとおりであります。 2026年４月期実績2027年４月期計画2028年４月期目標売上高51,096百万円52,160百円56,910百万円営業利益780百万円531百万円2,820百万円営業利益率1.5％1.0％5.0％ＲＯＥ0.3％1.1％6.0％以上 当社グループは、事業活動における収益性を示す「連結営業利益率」と、株主資本の効率的な活用状況を示す「ROE（自己資本当期純利益率）」を重要な経営指標として位置付けております。当連結会計年度におきましては、既存店売上高が計画を下回ったことに加え、人件費やシステム関連費用などの固定費増加をオペレーションの効率化で十分に吸収できなかったことから、連結営業利益率は1.5％（当初計画2.6％）、ROEは0.3％となり、いずれも当初計画を下回りました。 当社グループを取り巻く事業環境は大きく変化しており、従来の延長線上での成長のみでは持続的な企業価値向上は困難であると認識しております。まずは、既存事業の収益力回復を最優先課題として取り組むとともに、中長期的な成長に向けて、製造・供給機能の活用による新たな収益基盤の構築、人材ポートフォリオの再構築及び経営基盤の強化を段階的に推進することで、持続的な収益性の向上を目指してまいります。 財政状態の分析 当連結会計年度の財政状態の分析につきましては、「第２ 事業の状況 ４ 経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析 （１）経営成績等の状況の概要 ②財政状態の状況」に記載のとおりであります。 ②キャッシュ・フローの状況の分析・検討内容並びに資本の財源及び資金の流動性に係る情報 当連結会計年度のキャッシュ・フローは、本業を通じた営業活動により得られた資金が2,315百万円、投資活動により使用した資金が1,714百万円、財務活動の結果使用した資金が1,026百万円です。 当社グループの資金の財源につきましては、主に百貨店との売上に関する契約に基づき安定的に売上金の回収を行っており、また、直営店におきましては現金販売が中心となっているため、早期にキャッシュの回収を行うことができることから、生産活動（原材料の購入、労務費、設備の修繕費等）及び販売活動（人件費や販売促進のための広告宣伝費等）などによる運転資金につきましては営業活動の結果得られた資金から支出可能な状況にあります。また、大規模設備投資等の長期的な資金需要につきましては金融市場の動向等を勘案し、金融機関からの長期借入金による資金調達を行っております。 ③重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定 連結財務諸表の作成にあたって用いた会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定のうち、重要なものについては、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 （１）連結財務諸表 注記事項（重要な会計上の見積り）」に記載のとおりであります。
事業リスク
- マーケット変化への対応消費者の食のトレンドやライフスタイルの変化に迅速に対応できない場合、競争力の低下やブランドイメージの毀損につながる可能性があります。新価値惣菜の提案や商品企画・開発力の強化、顧客視点での店舗環境改善が求められます。
- 原材料の調達リスク気候変動による異常気象や自然災害、一次産業における担い手不足などにより、農水産物の収穫量や品質が低下し、原材料の安定的な調達が困難になる可能性があります。これにより、商品の生産や供給が滞り、業績に影響を及ぼす恐れがあります。
- 食の安心・安全問題食中毒の発生や表示誤りなど、商品の安全性に関する問題が発生した場合、信頼失墜やブランドイメージの毀損、店舗の営業停止による売上・利益の減少、商品回収費用の発生など、重大な影響を及ぼす可能性があります。
出典: FY2025 有価証券報告書（AI要約）
有価証券報告書「事業等のリスク」の全文を見る（年度切替）
３【事業等のリスク】（１）リスク管理体制当社グループのリスク管理体制は、経営戦略に関するリスク及びコンプライアンスリスクについては取締役会及びコンプライアンス委員会が中心となり、事業運営に関するリスクについては危機管理委員会が中心となって推進しております。経営判断において適切にリスクを把握することができるよう、独立社外取締役が３分の１以上を占める取締役会において、商品の品質事故や従業員ホットラインへの通報などコンプライアンス・危機管理に関する情報のモニタリングを毎月行っております。また、経営リスクに繋がるおそれが顕在化した場合には、随時取締役会にて共有し、重大な経営リスクの未然防止・早期発見・再発防止を図っております。危機管理委員会は、危機管理総括責任者である管理本部長を委員長、危機管理室長を事務局とし、各部門の本部長、品質保証部・広報室の責任者等を構成員としており、危機管理規程に基づいて、当社グループの経営に重大な影響を及ぼすと想定される大規模災害やサイバー攻撃等のリスクの抽出と未然防止策の検討を行うとともに、外部専門家を講師とする初動対応訓練や勉強会を開催するなど、役員・従業員の危機意識向上に努めております。また、重大な経営危機が発生した場合には、危機管理規程の基準に従って代表取締役社長を本部長とする対策本部を設置し、状況に応じて適切に対応できる仕組みを構築しております。 （２）主要な事業等のリスク有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、経営者が当社グループの財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能性があると認識している主要なリスクは、以下のとおりであります。ただし、当社グループの全てのリスクを網羅したものではなく、現時点では予見できないまたは問題とされていないリスクの影響を将来受ける可能性があります。なお、文中における将来に関する事項は、本有価証券報告書提出日現在において当社グループが判断したものであります。 ①経営戦略に関するリスクリスクの概要主な対策市場環境の急激な変化・消費者の嗜好や購買行動の変化への対応遅れ・競争環境の変化による競争力・ブランド価値の低下・商業施設再編や立地環境変化による退店・業態変更・想定外の店舗撤退・ブランド変更等による費用増加・食のトレンドを踏まえた商品企画力・開発力の強化・顧客視点による店舗環境（買いやすさ、見やすさ、ＱＳＣ）の改善・出店戦略の見直し、軽装備店舗モデルの導入、立地に応じたブランド展開・オンライン・外販（卸）等の販売チャネル多様化労働人口減少及び人件費上昇・少子高齢化による労働人口の減少に伴う人材確保の困難化・人材獲得競争激化による採用コスト及び人件費の上昇・最低賃金引上げや待遇改善による固定費増加・人員不足による生産能力制約や新規出店の遅延・生産ラインや店舗の機械化・少人化による生産性向上・柔軟な働き方の導入等、働きやすい職場環境の整備・従業員定着率向上に向けた制度・施策の充実・人材育成強化による内部人材の高度化原材料調達及び物流体制に関するリスク・一次産業における担い手不足による原材料供給制約・安定的な商品供給体制の維持困難・物流業界の人手不足による配送遅延やコスト上昇・契約農家等との連携強化による安定調達体制の構築・新たな調達産地の開拓や複数調達ルートの確保・配送条件等の見直しや積載効率・運行効率向上への取り組み・サプライチェーン全体の最適化推進地政学リスク（戦争・紛争・政情不安等）・原材料調達地域の紛争等による供給停止・輸入ルート変更による調達コスト増加・エネルギー価格の高騰によるコスト増加・原材料価格の上昇による収益圧迫・調達地域及びサプライヤーの分散・代替調達手段・ルートの確保・市場環境変化に応じた仕入・価格戦略の見直し ②事業運営に関するリスク（オペレーショナルリスク・ハザードリスク）リスクの概要主な対策食の安全性・食中毒や異物混入、品質不良の発生・商品回収や営業停止による売上減少・損害賠償や対応費用の発生・ブランドイメージ毀損による信用低下・品質保証部による社内及び取引先の定期的な監査・厳格な品質管理・衛生管理体制の構築・自社基準の設定と運用の徹底・従業員教育の実施による意識向上・購買本部と取引先との連携により、有事に速やかに対応できる協力体制の構築情報漏えい及びサイバーセキュリティ・サイバー攻撃や内部不正による情報漏えい・システム障害による事業活動の中断・損害賠償や復旧費用の発生・社会的信用の低下・セキュリティポリシーの整備・運用・システム及びネットワークの防御強化・脆弱性診断・ペネトレーションテスト実施・従業員教育による情報管理意識向上自然災害（地震・津波等）・生産・販売拠点の被災による事業停止・基幹システム障害による業務中断・売上減少及び復旧費用の増加・拠点間の相互補完体制の構築・データバックアップ及びクラウド化・ＢＣＰ（事業継続計画）の整備・運用異常気象及び気候変動・原材料の収穫量減少・品質低下・調達価格上昇による収益圧迫・物流障害による配送遅延・廃棄増加によるロス拡大・調達産地の開拓や複数調達ルートの確保・契約農家や生産者との関係強化による良質・安定的な原材料供給体制の構築・計画購買による原材料調達の安定化・配送条件等の見直しや積載効率・運行効率の向上への取り組み感染症の流行（パンデミック）・従業員感染による人員不足・工場・店舗の閉鎖・生産・販売活動の制約による売上減少・従業員の安全を第一とする感染防止対策の徹底・危機管理規程に基づく適切な管理体制を構築・ＢＣＰに基づく事業継続対応 ③コンプライアンスリスクリスクの概要主な対策食品関連法令違反・食品衛生法・食品表示等の法令違反・営業停止・行政処分・商品回収による費用増加・信用低下による売上減少・食品衛生に関する法定基準に加え、より厳格な自社基準の設定・運用により、新たな法的規制による費用の発生を抑制・品質保証部による社内及び取引先の定期的な監査（衛生管理や表示管理体制）・購買本部と取引先との連携により、有事に速やかに対応できる協力体制の構築人権の侵害・ハラスメント等の人権侵害・訴訟リスク及び人材流出・企業イメージ低下・取引先における人権問題（ハラスメント等）の発生・「ロック・フィールド人権方針」「ロック・フィールド カスタマーハラスメントに対する基本方針」の策定・運用・人権デューデリジェンスの構築・運用・従業員及び取引先からの相談・通報を受け付けるホットラインの設置・取締役会によるモニタリング・教育・啓発活動の推進環境関連法規制・気候変動規制強化への対応負担増・炭素税等によるコスト上昇・規制対応遅れによる違反リスク・再生可能エネルギー導入・温室効果ガス排出削減施策・環境配慮型資材の活用・規制動向の継続モニタリング労働関連法違反・労務管理不備による法令違反・行政指導・処分リスク・社会的信用低下・採用競争力の低下・法改正情報の収集・適正な対応のための労務コンプライアンス体制整備・管理者教育の実施・労務コンサルタントとの連携強化新規事業等における法令対応・法令認識不足による違反・対応遅延による事業化の遅れ・追加対応コストの発生・法改正情報の収集体制整備・各部門から法務担当者への事前相談の習慣化・事前レビュー体制の構築